基本信息原價(jià):29.00元作者:（美）柯維，（美）梅里爾　著，王新鴻　譯出版社:中國(guó)青年出版社ISBN:9787500682875頁(yè)碼:379版次:1裝幀:平裝開本:大32開出版時(shí)間:2008-8-1印刷時(shí)間:2008-8-1字　　數(shù):305000商品標(biāo)識(shí):20302851 內(nèi)容簡(jiǎn)介在這本可讀性很強(qiáng)的書里，史蒂芬 M R 柯維為我們展示了信任的力量 這個(gè)往往被忽視，被低估，但卻 足以改變一切的力量 。這是一本突破性的書，它挑戰(zhàn)了我們多年以來關(guān)于信任的成見，展現(xiàn)給是，信任不僅是一種無(wú)形的社會(huì)美德，更是一個(gè)有形的經(jīng)濟(jì)推動(dòng)力。它可以使組織改善業(yè)績(jī)，使個(gè)人得到提升，使關(guān)系更加融洽。在這本新書里，史蒂芬 M R 柯維通過 五波信任 ， 四個(gè)核心 以及世界各地高信任度領(lǐng)導(dǎo)者共有的 十三種行為 生動(dòng)形象地闡述了如何在個(gè)人關(guān)系和職業(yè)生涯中激發(fā)和維護(hù)信任，層層遞進(jìn)地為我們展現(xiàn)了一幅通過培養(yǎng)品德和能力，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力和信心，在各個(gè)層面建立信任的路線圖。他還告訴我們，作為商界、政府或教育界的領(lǐng)導(dǎo)，如何迅速而持久地贏得客戶、同事、伙伴和民眾的信任?？戮S令人信服地證明了信任是個(gè)可測(cè)量的成效加速器。當(dāng)信任上升，效率會(huì)隨之上升，而成本則隨之下降，從而創(chuàng)造出柯維所說的 信任紅利 。 作者簡(jiǎn)介史蒂芬 M R 柯維，哈佛大學(xué)工商管理學(xué)碩士?？戮S林克國(guó)際公司創(chuàng)建人，首席執(zhí)行官。一個(gè)極受歡迎的、有說服力的演說家、作家。信任、領(lǐng)導(dǎo)力、道德和高績(jī)效方面的資詢顧問。曾在世界各地發(fā)表演說。作為柯維領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心前首席執(zhí)行官，他將該公司發(fā)展成為了世界上最大的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)機(jī)構(gòu)。 目錄序言一個(gè)可以改變一切的力量　　信任所帶來的效率是最高的　你可以有所作為第一波信任：自我的信任　信用的原則　信用的四個(gè)核心　核心之一：誠(chéng)實(shí)　　你言行一致嗎　　核心之二：動(dòng)機(jī)　　你的方案是什么　核心之三：能力　　你能否解決問題　核心之四：成果你的資歷怎么樣第二波信任：關(guān)系的信任行為的原則　十三種行為　　行為之一：直率交流　　行為之二：表達(dá)尊重　　行為之三：公開透明　　行為之四：匡救彌縫　　行為之五：顯示忠誠(chéng)　　行為之六：取得成果　　行為之七：追求進(jìn)步　　行為之八：面對(duì)現(xiàn)實(shí)　　行為之九：明確期望　　行為之十：負(fù)起責(zé)任　　行為之十一：先聽后說　　行為之十二：信守承諾　　行為之十三：傳遞信任　制訂一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃第三、第四、第五波信任：利益相關(guān)者的信任　第三波信任：組織的信任　　協(xié)調(diào)的原則　第四波信任：市場(chǎng)的信任　　聲譽(yù)的原則　第五波信任：社會(huì)的信任　　奉獻(xiàn)的原則激發(fā)信任　給予 明智的信任 　重建失去的信任　傾向于信任 編輯推薦《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》作者史蒂芬 R 柯維博士?jī)A情作序，2007年度美國(guó)最權(quán)威的經(jīng)管書店800-CEO-Read暢銷榜第1名，《紐約時(shí)報(bào)》《華爾街日?qǐng)?bào)》榜首暢銷書。　　因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單。簡(jiǎn)單是一種速度?！　⌒湃尾粌H是一種無(wú)形的美德，更是一個(gè)有形的經(jīng)濟(jì)推動(dòng)力，是一項(xiàng)可以通過學(xué)習(xí)掌握的、可測(cè)量的技能。 書摘與插圖　　一個(gè)可以改變一切的力量　　信任所帶來的效率是最高的　　當(dāng)人們真正彼此信任的時(shí)候 就有了高效率。 愛德華 馬歇爾　　如果你不夠快，那你就完了。 杰克 韋爾奇　　我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記幾年前在紐約一家投資銀行的短期工作經(jīng)歷。那天，我們開了一個(gè)很折磨人的會(huì)，會(huì)議的過程暴露出公司內(nèi)部存在很嚴(yán)重的信任問題。這些問題使辦事的速度變慢，并且對(duì)決策的執(zhí)行產(chǎn)生了極其負(fù)面的影響。會(huì)后，公司的高層私下對(duì)我說： 這樣的會(huì)議是在浪費(fèi)時(shí)間，沒有任何效果。我不信任邁克，我不信任艾倫，實(shí)際上，我覺得很難信任這個(gè)小組里的任何人。 我說： 那你為什么不致力于提高信任度呢？ 他很嚴(yán)肅地回答我說： 史蒂芬，你要明白，不管你自己有沒有信任，我們沒有，我們也沒有辦法來解決這個(gè)問題。 我強(qiáng)烈反對(duì)他這種說法。實(shí)際上，我過去20年的生活經(jīng)歷和職業(yè)經(jīng)歷使我相信，我們有很多辦法來解決這個(gè)問題。我們完全可以做到增加信任，并且信任增加的速度要比我們想象的快很多。信任的增加，對(duì)提高生活質(zhì)量，對(duì)幫助我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有著巨大的影響?！　〖词鼓阌辛怂械氖聦?shí)和數(shù)據(jù)，所有能支持你的證據(jù)和所有你需要的背書認(rèn)可，但如果你沒有博得信任，那你什么也做不成， 奈爾 菲茨杰拉德，聯(lián)合利華前主席　　信任問題會(huì)影響所有的人當(dāng)我在世界各地對(duì)聽眾講信任問題的時(shí)候，我總會(huì)聽到人們表達(dá)這樣的困惑：我不能忍受工作環(huán)境里的鉤心斗角。我覺得自己總是生活在同僚對(duì)手的陰謀破壞之中。好像每個(gè)人都那么自私，那么不擇手段地往上爬。一朝被蛇咬，十年怕井繩，我怎么能再相信任何人呢？　　我在一個(gè)很官僚的組織里工作。辦事效率太低了，連買支鉛筆都得得到批準(zhǔn)才行。我的孩子們?cè)酱缶驮讲宦犜?。我該怎么辦？我覺得我的工作成績(jī)幾乎從來沒有被認(rèn)可和賞識(shí)過。我的愚蠢使我失去了一個(gè)對(duì)我來說太重要的人的信任。如果有 回放 鍵可按，讓時(shí)光倒流的話，我會(huì)毫不猶豫地選擇另外的做法。但不可能啊。我們有可能重建關(guān)系嗎？我在工作上如履薄冰。如果我說出自己的真實(shí)想法，我會(huì)被炒的，或者至少被邊緣化。我的老板總是事無(wú)巨細(xì)地盯著我們干活，好像我們都不能被信賴。在現(xiàn)在這個(gè)充滿丑聞、腐敗和道德淪喪的社會(huì)里，我感覺好像腳下的地毯被人抽走一樣。我還能相信什么？相信誰(shuí)？那么，如果你處于上邊所說的那種境地，或者處于任何一種因?yàn)槿狈π湃味斐傻墓倭耪苇h(huán)境中，或者只是低效率的情況，你該怎么辦呢？你是干脆把它當(dāng)作做事所要付出的成本算了，還是要盡力改善或改變它呢？我敢肯定，在這方面你一定可以有所作為。實(shí)際上，通過學(xué)習(xí)如何建立、培育、傳遞和重建信任，你可以顯著地改善你的境況，并使你未來的生活走上正確的軌道。技能和技術(shù)很重要，但增強(qiáng)信任是我們這個(gè)時(shí)代最需要的。 湯姆 彼得斯。商業(yè)作家　　理解信任那什么是信任呢？與其給出一個(gè)復(fù)雜的定義，還不如引用通用電氣前首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇的話。他說： 當(dāng)你感覺到它的時(shí)候，你就知道它是什么了。 簡(jiǎn)單地說，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是懷疑。當(dāng)你信任某人，你就對(duì)他有信心，對(duì)他的誠(chéng)實(shí)，對(duì)他的能力有信心。當(dāng)你不信任某人時(shí)，你就對(duì)他有所懷疑，懷疑他的誠(chéng)實(shí)，懷疑他的計(jì)劃，懷疑他的能力，懷疑他的經(jīng)歷。就是這么簡(jiǎn)單。在我們每個(gè)人的經(jīng)歷中，都有過建立在信任和不信任基礎(chǔ)上的關(guān)系。經(jīng)驗(yàn)清楚地告訴我們，這兩種關(guān)系是截然不同的?，F(xiàn)在用一分鐘的時(shí)間來想一個(gè)跟你有高度信任關(guān)系的人，可以是你的老板，同事，客戶，配偶，父母，兄妹，子女或朋友。描述一下你們的關(guān)系。是什么樣的關(guān)系？感覺怎么樣？你們溝通得好嗎？你們合作的效率高嗎？你們從這樣的關(guān)系中得到了多少快樂？現(xiàn)在再想一個(gè)跟你有低度信任關(guān)系的人。同樣，這個(gè)人可以是你工作上或家庭里的任何人。描述一下你們的關(guān)系。是什么樣的關(guān)系？感覺怎么樣？溝通得如何？是很順暢的關(guān)系呢，還是你總感覺好像走在雷區(qū)里，或者總被誤解？你們合作是很的，還是總要花和成果不成比例的時(shí)間和精力來最終達(dá)成協(xié)議并付諸行動(dòng)？你是很享受這種關(guān)系呢，還是感覺很乏味，沉重，勞神？高度信任關(guān)系和低度信任關(guān)系間的差別是顯而易見的！就拿溝通來說吧。如果有高度信任的關(guān)系，即使你說錯(cuò)了話，別人也會(huì)明白你真正要表達(dá)的是什么。如果是低度信任的關(guān)系，就算你非常注意遣詞造句，精確表達(dá)，別人還是會(huì)誤解你的意思?，F(xiàn)在可以想象一下，在你生活里重要的個(gè)人和職業(yè)關(guān)系中，如果能夠增加信任，會(huì)帶來多么大的不同。沒有信任就沒有成功。信任這個(gè)詞幾乎包含在所有的成功要素里。在任何有效的人際關(guān)系里，沒有信任行嗎？不管是婚姻關(guān)系，朋友關(guān)系，社會(huì)關(guān)系，還是長(zhǎng)期的商業(yè)關(guān)系，特別是與公眾相關(guān)的商業(yè)關(guān)系。 吉姆 柏克，強(qiáng)生公司前主席，首席執(zhí)行官　　嚴(yán)峻的考驗(yàn)在增強(qiáng)信任方面，對(duì)我最有影響的一次經(jīng)歷發(fā)生在幾年前。那是富蘭克林庫(kù)斯特公司和柯維領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心合并組建富蘭克林柯維公司時(shí)的事。經(jīng)歷過兼并收購(gòu)的人都知道，這種事不容易。對(duì)方公司有自己很大的優(yōu)勢(shì)。而我們有優(yōu)秀的人才，一流的產(chǎn)品，忠實(shí)的客戶和有效的手段。但事實(shí)證明兩種企業(yè)文化的融合極具挑戰(zhàn)性。作為公司培訓(xùn)教育部的總裁，我去華盛頓特區(qū)與公司約三分之一的咨詢顧問開會(huì)，講我們部門的發(fā)展戰(zhàn)略。但這個(gè)我抱著良好預(yù)期的會(huì)議讓我頭痛不已。幾周之前，公司新任的首席執(zhí)行官召集所有的咨詢顧問開會(huì)，背景是：本來大有前途的合并被大量問題和摩擦所困擾。為了擺脫困境，他創(chuàng)造了一種會(huì)議程式，我們，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，只要聽就好了，不能做任何反應(yīng)，不能就任何事情發(fā)表意見。本來預(yù)計(jì)開4個(gè)小時(shí)的會(huì)議，結(jié)果開成了10個(gè)小時(shí)的 傾銷 會(huì)議。不允許任何人修正內(nèi)容，補(bǔ)充背景，提供遺漏的信息，討論事情的另一面，甚至不能指出我們所處的兩難境地。這位首席執(zhí)行官所講的內(nèi)容中只有很少一部分是精準(zhǔn)正確的。多數(shù)是誤讀，是人為操縱的或扭曲事實(shí)的，有些甚至是明顯的錯(cuò)誤。內(nèi)容充滿了假設(shè)，懷疑，指責(zé)和困惑。而我們，作為領(lǐng)導(dǎo)，只能不情愿地接受這個(gè)不讓我們講話的會(huì)議程式。之后我們又開了十幾次這樣的會(huì)議。這種經(jīng)歷，對(duì)作為領(lǐng)導(dǎo)的我來說是殘酷的。我不能用對(duì)事不對(duì)人的態(tài)度來對(duì)待這種問題。我知道兼并收購(gòu)是很難的事，因?yàn)槲矣腥A爾街工作的經(jīng)歷，但我以前還以為只要我們盡力就可以成功。問題出在我之前設(shè)想的太好了。我錯(cuò)在沒有專注于與新合并的公司建立信任，而是相信自己的聲譽(yù)和資質(zhì)早已為眾人所知。但實(shí)際情況并非如此，事實(shí)上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明顯地分成富蘭克林陣營(yíng)和柯維陣營(yíng)。柯維一邊的人與我共事過，了解我，他們認(rèn)為我是真心地努力用客觀、公正的標(biāo)準(zhǔn)，為了公司的利益做出決策，而不是為了推行什么柯維路線。實(shí)際上我其至努力避免給人這樣的印象。但那些不了解我的人，沒有與我共事過的人，不信任我的人，對(duì)我的決策就會(huì)有相反的解讀。舉例來說，有個(gè)問題出在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目使用了圣德斯度假村。這家度假村不是那么好打交道，有的人覺得我們應(yīng)該把這個(gè)項(xiàng)目移到其他的地方。但項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)烈堅(jiān)持我們應(yīng)該繼續(xù)在那里舉辦，因?yàn)榭蛻粝矚g那里，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，我們?cè)谀抢锱e辦的項(xiàng)目的收益要比別的地方平均高出近40％。我的意見是： 既然收益比較好，項(xiàng)目經(jīng)理也強(qiáng)烈建議保留那里，那我們就想辦法跟圣德斯搞好關(guān)系吧。 我認(rèn)為大家應(yīng)該理解，這完全是從生意角度做出的決策。但那些不信任我的人沒有理解。他們認(rèn)為我是在推行 柯維路線 ，甚至有人懷疑我是不是得到了某種回扣。這種懷疑是因?yàn)槲易鳛樯鐓^(qū)領(lǐng)袖應(yīng)邀在圣德斯兒童劇院擔(dān)任不拿工資的獨(dú)立董事。很多人懷疑我的動(dòng)機(jī)。因?yàn)樾湃味群艿?，這個(gè)決策給人的感覺是： 這背后一定有什么不可告人的密秘。 　　當(dāng)一個(gè)人的動(dòng)機(jī)被懷疑時(shí)，他所做的一切都會(huì)蒙污。 圣雄 甘地另一件事情是，我決定把羅先生，一個(gè)很有才能的經(jīng)理，換到另一個(gè)崗位。羅先生來自所謂的柯維陣營(yíng)，像我們很多人一樣，他也被卷入因公司合并而帶來的內(nèi)斗之中，造成公司分化。我決定從外部引進(jìn)一個(gè)人來接替羅的職位，這樣，就不會(huì)讓人覺得這個(gè)新經(jīng)理是柯維的人或富蘭克林的人。當(dāng)我宣布這個(gè)決定時(shí)，我以為大家會(huì)為這個(gè)從外部引進(jìn)人才的決定歡欣鼓舞。但那些不信任我的人根本就沒聽關(guān)于從外部引進(jìn)人才接替羅的部分，他們聽到的只是羅先生還在公司里，他們希望他滾蛋。我一次又一次地被誤解，我的動(dòng)機(jī)一次又一次地被懷疑。不管我的決策是跟柯維陣營(yíng)的人一起做出的，還是跟富蘭克林陣營(yíng)的人一起做出的。顯然，那些對(duì)我過去的經(jīng)歷和成就沒有了解的人，先人為主地認(rèn)為，我之所以能坐在這個(gè)位置上，就因?yàn)槲沂鞘返俜?R 柯維的兒子，而我自己根本沒什么本事。結(jié)果是，我的決策速度大大放慢了。決策前我必須得預(yù)測(cè)一下有著不同公司文化背景的人會(huì)如何解讀我的決策。我開始患得患失。我開始玩一種我之前從沒有玩過，也從沒有必要玩的辦公室政治游戲。我原本就不是那樣的人。當(dāng)我梳理了一下所發(fā)生的這一切后，我逐漸認(rèn)識(shí)到，如果我不能認(rèn)真地面對(duì)并解決這個(gè)問題，局面就永遠(yuǎn)不能改善，甚至?xí)兊酶恪Ｎ宜械臎Q策都得再三考慮，所有的決策都會(huì)變成權(quán)衡公司內(nèi)部關(guān)系的決策，而不是純生意角度的決策。想辦成什么事都很艱難，都會(huì)步履維艱。公司面臨空前的低效、內(nèi)耗和分裂。這是在浪費(fèi)時(shí)間、精力和金錢。這種損失是巨大的。我想，事情已經(jīng)到了這種地步了，我還有什么可顧慮的呢？于是，在華盛頓特區(qū)的一次咨詢顧問會(huì)議上，我說： 這是一次關(guān)于公司戰(zhàn)略的會(huì)議。如果你們真想討論公司的戰(zhàn)略，那我們就討論。但是，如果你們更愿意討論一直在你們腦子里盤旋的由于公司合并引出的問題，那我們就討論這些問題。什么尖銳的問題都可以討論。比如說：誰(shuí)該留在公司，誰(shuí)該走？該由誰(shuí)來決策？如何決策？用什么標(biāo)準(zhǔn)來做決策？為什么我們不能了解全面的情況？如果我們不能信任決策者怎么辦？如果我們不能信任你史蒂芬所做的那些決策怎么辦？ 開始的時(shí)候，大家很驚訝，根據(jù)他們對(duì)我的了解，覺得我提出這么尖銳的問題很突兀，很多人還懷疑我的真正動(dòng)機(jī)到底是什么。但他們很快就認(rèn)識(shí)到我是坦蕩、透明的。他們可以看出來，我是真心要把事情攤開放在桌面上談。隨著會(huì)議的進(jìn)行，他們逐漸認(rèn)識(shí)到，我并沒有什么不可告人的謀劃，而是真心地試圖在做對(duì)業(yè)務(wù)最有利的事情。結(jié)果是，這個(gè)本來計(jì)劃開一個(gè)小時(shí)的討論公司戰(zhàn)略的會(huì)議，開成了一整天的討論大家所最關(guān)心的事情的會(huì)議。話題包括：培訓(xùn)基地應(yīng)該設(shè)在哪里？公司應(yīng)該采用什么樣的薪酬制度？我們應(yīng)該采取什么樣的銷售模式？你史蒂芬真的是稱職的決策者嗎？你有什么資歷？你用什么標(biāo)準(zhǔn)來決策？我用開放的態(tài)度對(duì)這些尖銳的問題一一做了答復(fù)。我坦率地跟他們談了我做決策時(shí)的各種考量和決策的所有過程。我與他們分享了所有可以分享的數(shù)據(jù)資料，對(duì)那些不能分享的，我也說出不能分享的原因。我傾聽并盡力理解他們的關(guān)心和訴求。根據(jù)他們的建議，我做出了一些改進(jìn)的承諾。在這一天的會(huì)議結(jié)束以后，我們有了一種全新的充滿希望的感覺，令人振奮。一個(gè)與會(huì)者對(duì)我說，我用了一天的時(shí)間建立起了過去幾個(gè)月的時(shí)間都沒能建立起的信任。更為重要的是，我認(rèn)識(shí)到，這是一個(gè)好的起點(diǎn)，這是對(duì)坦蕩溝通所帶來的價(jià)值的承認(rèn)。我還認(rèn)識(shí)到，真正的考驗(yàn)在于我能否始終如一地這樣做下去。至少在這個(gè)時(shí)候，人們已經(jīng)開始用全新的眼光來看我，而不是戴著不信任的有色眼鏡來看我了。關(guān)于這次會(huì)議的事情不脛而走。在之后的幾個(gè)月里，我與公司的其他咨詢顧問開了同類的會(huì)議，取得了同樣好的效果。在與其他部門打交道時(shí)，我也果用了類似的方式。在很短的時(shí)間內(nèi)，我們?cè)谡麄€(gè)公司建立起了信任。僅就我們部門來說，信任度的增加使部門的面貌煥然一新。效率提高了，成本降低了，各項(xiàng)工作都取得了更好的成果。盡管我已經(jīng)離開了富蘭克林柯維公司，創(chuàng)建了自己的公司并寫了這本書，我還是為他們能夠克服合并初期的困難，渡過難關(guān)而感到高興，他們目前的狀況很好。從我個(gè)人的角度來看，這段經(jīng)歷使我更深刻地理解了信任的含義。當(dāng)一個(gè)人失去某種東西的時(shí)候，才能真正體會(huì)到它對(duì)你的重要性。首先，我認(rèn)識(shí)到我以前想當(dāng)然的東西太多。我以為我是信任別人的，但其實(shí)不是。我以為別人了解我的資歷和柯維領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心的成就，但其實(shí)他們并不了解。我以為只要我自己在決策時(shí)采用客觀的標(biāo)準(zhǔn)，就可以被人理解，但事實(shí)不是這樣的。我還認(rèn)識(shí)到，我在辦公室政治方面是多么幼稚。我犯過錯(cuò)誤，但我犯的錯(cuò)誤不是他們所說的錯(cuò)誤。我犯的最大錯(cuò)誤就是沒有能夠更積極主動(dòng)地建立和增強(qiáng)信任，結(jié)果使我承受了低信任所帶來的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益上的損失。另外，我還認(rèn)識(shí)到，信任確實(shí)可以改變一切。一旦你建立起了信任，真誠(chéng)的信任，一切都將走上正軌?！　⌒湃挝C(jī)遠(yuǎn)的不用說，就在我們現(xiàn)在這個(gè)全球化的時(shí)代里，信任危機(jī)確實(shí)存在。看看下面這些新聞標(biāo)題吧： 雇員的新座右銘：誰(shuí)也不要相信 企業(yè)要重建信任 雙方都辜負(fù)了對(duì)方的信任 紐約股票交易所的20名交易員遭到指控 必須加強(qiáng)道德建設(shè)來重建人們的信任 信任度下降導(dǎo)致關(guān)系破裂 我們現(xiàn)在還能相信誰(shuí)這些新聞標(biāo)題顯示了我們社會(huì)的真實(shí)癥狀：低度信任問題存在于各個(gè)方面。它散布于全球各個(gè)社會(huì)層面，滲透于市場(chǎng)、組織、人際關(guān)系和個(gè)人生活中。它滋生出懷疑和憤世嫉俗的情緒，而這種情緒的蔓延會(huì)形成一種惡性循環(huán)。從整個(gè)社會(huì)來看，在幾乎所有類型的社會(huì)機(jī)構(gòu)里，信任度都比上一代人的時(shí)候下降了，包括：政府部門、新聞媒體、商業(yè)組織、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、宗教團(tuán)體、政黨社團(tuán)等。甚至可以說，信任度正處于歷史的最低點(diǎn)。以美國(guó)為例，哈里斯公司在2005年做的抽樣調(diào)查顯示，只有22％的人信任媒體，8％的人信任政黨，27％的人信任政府，12％的人信任大企業(yè)。也許讓我們感觸更深的是人與人之間信任的缺失。根據(jù)英國(guó)社會(huì)學(xué)家大衛(wèi) 哈伯最新的調(diào)查數(shù)據(jù)，只有34％的美國(guó)人認(rèn)為可以信任別人。而在拉丁美洲，這個(gè)數(shù)字只有23％，非洲是18％。哈伯的數(shù)據(jù)還顯示，在40年前的英國(guó)，60％的人認(rèn)為可以信任別人，而現(xiàn)在，這個(gè)數(shù)字降到了29％。這項(xiàng)研究同時(shí)也給我們帶來了希望，相對(duì)來說，好的一面是，有68％的斯堪的納維亞半島國(guó)家（丹麥、瑞典、挪威）的人和60％的荷蘭人認(rèn)為是可以信任別人的。顯示高信任度的社會(huì)還是存在的。還有就是墨西哥的數(shù)據(jù)，雖然31％的信任度看起來還比較低，但比起1983年的19％已經(jīng)提高了很多。這說明提高社會(huì)信任度是完全可能的。