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若公司未召開股東大會(huì)、該議案未獲股東大會(huì)審議通過或繼續(xù)停牌申請未獲深圳同意，公司將于2017年7月20日開市起恢復(fù)交易。如公司在本次停牌期限內(nèi)終止籌劃重大資產(chǎn)重組或者公司申請復(fù)牌且繼續(xù)推進(jìn)本次重大資產(chǎn)重組后仍未能披露重組方案并決定終止本次重組的，公司將及時(shí)披露終止籌劃重大資產(chǎn)重組相關(guān)公告。如公司停牌時(shí)間累計(jì)未超過3個(gè)月的，公司承諾自公告之日起至少1個(gè)月內(nèi)不再籌劃重大資產(chǎn)重組；如公司停牌時(shí)間累計(jì)超過3個(gè)月的，公司承諾自公告之日起至少2個(gè)月內(nèi)不再籌劃重大資產(chǎn)重組。

在，加油站sdlylnyzb經(jīng)歷了一個(gè)由少到多、  由分散經(jīng)營到規(guī)模經(jīng)營、由單一經(jīng)濟(jì)成分向多種經(jīng)濟(jì)成分、由經(jīng)驗(yàn)型管理向?qū)I(yè)化管理、由單品種經(jīng)營向多種經(jīng)營轉(zhuǎn)化的發(fā)展過程。

根據(jù)分析，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、交通基礎(chǔ)設(shè)施的不斷改善和機(jī)動(dòng)車保有量的快速，加油站已成為民眾生活中不可或缺的一部分。

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”劉雷表示，他們基于多年在煤化工行業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，資金實(shí)力，提出了通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型改變企業(yè)經(jīng)營狀況的發(fā)展思路?！安惶峁┵Y金，我們提供；企業(yè)沒有先進(jìn)技術(shù)，我們提供；管理不規(guī)范，我們派來管理團(tuán)隊(duì)。”通過與聯(lián)盟企業(yè)的深度合作，三聚環(huán)保建立了自成體系、有特色的“資金+技術(shù)+產(chǎn)業(yè)”的合作體系，使現(xiàn)代企業(yè)的資金、技術(shù)和管理優(yōu)勢與聯(lián)盟企業(yè)的資源優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合在一起，使聯(lián)盟企業(yè)的生存能力和發(fā)展活力進(jìn)一步提升；同時(shí)，三聚公司也能從項(xiàng)目建設(shè)中獲得利潤，并實(shí)現(xiàn)每年穩(wěn)定的收益，實(shí)現(xiàn)真正的合作共贏。

50年代加油站總量只有70座左右；60年代末不到200座左右；70年代末發(fā)展到600座左右；1985年加油站大約有3600多座；1990年底為5000多座；1993年猛增到38000座左右；1996底達(dá)到42600座。到2000年底，加油站總數(shù)達(dá)到8萬多座。

截至2006年底，93879座加油站中，中石油自營及特許加油站數(shù)量為18207座（其中自營站16906座，特許站1301座)，較2005年43座，占加油站總數(shù)的19.4%；中石化自營及特許加油站數(shù)量為28801座（其中自營站28001座，特許站800座），較2005年減少846座，占加油站總數(shù)的30.7%；其他國有、民營、外資加油站共計(jì)46871座，占加油站總數(shù)的49.9%。

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我國目前共有加油站9.2萬座，其中中石油、中石化兩家全資和控股的約占44%，其他加油站約占56%。三大石油巨頭僅僅通過合資建立了3000座加油站，數(shù)量上不及中石化、中石油，擁有加油站總量的5%。

的加油站已經(jīng)形成多種所有制并存的格局目。全部加油站中，國有加油站占53.3%，其他所有制形式的占46.7%，非國有加油站中，外商投資企業(yè)占2%。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和生活水的不斷提高，對成品油的需求迅速增長。成品油零售市場對外放開已近兩年。審視國內(nèi)成品油市場環(huán)境，一個(gè)微妙的變化日益清晰，那就是作為成品油銷售前端的加油站被推到了市場前沿。

推薦：山西撬裝加油機(jī)誠信商家二是切實(shí)加強(qiáng)的建設(shè)，加強(qiáng)干部管理。切實(shí)內(nèi)生活嚴(yán)肅性，委班子成員要充分運(yùn)用批評和自我批評這個(gè)法寶，過好雙重組織生活，強(qiáng)化紀(jì)律。拓寬選人用人視野，不斷提高選人用人公信力。三是嚴(yán)格落實(shí)從嚴(yán)治要求，敢管敢嚴(yán)。切實(shí)增強(qiáng)管治意識，堅(jiān)決糾正違反八項(xiàng)規(guī)定精神的問題。加快完善考核評價(jià)機(jī)制，通過問責(zé)倒逼各級組織主體責(zé)任的有效履行，將壓力層層傳導(dǎo)到基層組織。加大對工程建設(shè)、物資采購、服務(wù)外包等方面廉政風(fēng)險(xiǎn)的管控，督促相關(guān)部門和企業(yè)不斷完善內(nèi)控機(jī)制。