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寧波到林芝墨脫貨運(yùn)公司電瓶車托運(yùn)12月5日，物流與采購聯(lián)合會(huì)發(fā)布快遞物流指數(shù)，該指數(shù)是一套運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科技手段，立足于商務(wù)快件業(yè)務(wù)規(guī)模的變化，綜合反映宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)的指標(biāo)體系，快遞物流指數(shù)體系由商務(wù)快件指數(shù)、農(nóng)村快件指數(shù)、跨境快件指數(shù)、時(shí)效指數(shù)、指數(shù)、人員指數(shù)、成本指數(shù)和便利度指數(shù)八個(gè)分項(xiàng)指數(shù)和一個(gè)綜合指數(shù)構(gòu)成，其中綜合指數(shù)由商務(wù)快件指數(shù)、跨境快件指數(shù)、時(shí)效指數(shù)、人員指數(shù)和成本指數(shù)五個(gè)分項(xiàng)指數(shù)加權(quán)合成，合成指數(shù)被稱為快遞物流指數(shù)。@　　生產(chǎn)管理是供應(yīng)鏈管理的一部分：在很多公司，供應(yīng)鏈管理歸生產(chǎn)廠長(zhǎng)管，這看起來是沒有什么錯(cuò)的，我是說如果現(xiàn)在還沒有供應(yīng)鏈管理的概念的話，但實(shí)際上，生產(chǎn)是供應(yīng)鏈管理的一部分，或者叫供應(yīng)鏈內(nèi)部的供應(yīng)商。道理很簡(jiǎn)單，MRP一跑，出來兩道叉子，一個(gè)是對(duì)供應(yīng)商采購計(jì)劃，叫PR（purchase requisition），一個(gè)叫WO（work order），工單，對(duì)內(nèi)采購半成品、成品，所以，一個(gè)完整的供應(yīng)鏈管理一定是供應(yīng)鏈管理控制生產(chǎn)，而不是被生產(chǎn)控制。生產(chǎn)線、車間，就跟那個(gè)養(yǎng)在籠子里的鳥，給食兒，它就吃，不給，它就餓著，跟外部的供應(yīng)商是一個(gè)道理。當(dāng)然，供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要問題就是如何盡可能地衡內(nèi)外部的生產(chǎn)，這是肯定的。但由于觀念在作怪，很多公司還是以生產(chǎn)為老大，這是錯(cuò)誤的，盡管從組織架構(gòu)角度，沒有的正確與錯(cuò)誤，但總有個(gè)相對(duì)正確與否，“一切為生產(chǎn)服務(wù)”其實(shí)質(zhì)就是“決定腦袋”，“一切為客戶服務(wù)”其實(shí)是在“拍腦袋”、喊口號(hào)，“一切為服務(wù)”那是我的宗旨，作為企業(yè)，“一切為服務(wù)”那才是理性、真諦，而供應(yīng)鏈管理是實(shí)現(xiàn)“一切為服務(wù)”的橋梁，是根本手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理的靈魂；大宗商品供應(yīng)指數(shù)。通過對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生產(chǎn)、進(jìn)口的主要大宗商品的實(shí)物數(shù)量和金額等在不同時(shí)期數(shù)據(jù)的比較，構(gòu)建大宗商品供應(yīng)指數(shù)，反映大宗商品資源供應(yīng)的增減變化情況。長(zhǎng)期以來我國(guó)對(duì)交通、物流等領(lǐng)域分割管理，在取得專業(yè)化、化發(fā)展成就的同時(shí)，逐步暴露出一些問題，包括交通樞紐與物流園區(qū)銜接不夠、交通基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)未充分為物流業(yè)發(fā)展所用、多式聯(lián)運(yùn)和供應(yīng)鏈物流發(fā)展滯后，一體化運(yùn)輸服務(wù)水亟待提升，信息開放共享水不高，運(yùn)輸化程度低，鐵路市場(chǎng)化、空域管理、油氣管網(wǎng)運(yùn)營(yíng)體制、交通投等方面改革仍需深化等問題。這些問題的存在，導(dǎo)致我國(guó)社會(huì)物流總費(fèi)用居高不下，也直接推高了社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成本。