如果把移動支付比喻為一幢大樓，一樓住的肯定是手機(jī)廠商，可惜大多不成氣候，到Apple Pay才進(jìn)化成可畏的商業(yè)形態(tài);二樓是第三方支付平臺，內(nèi)有支付寶，外有paypal，現(xiàn)階段最風(fēng)光的支付手段;三樓是外設(shè)硬件的Square模式，曾經(jīng)的明日之星如今快付不起按揭，房子要被贖回了;銀聯(lián)的角色不太像住戶，有點類似大樓管理員，他與所有人都有交集，但與所有人都交淺言深;比銀聯(lián)還尷尬的是通信運營商，它有點像物業(yè)，努力維持著整座大樓的正常運轉(zhuǎn)，但住戶的任何生意都與他們無關(guān)。至于某些要抱團(tuán)做支付的傳統(tǒng)零售好比大樓外的攤販，突發(fā)奇想要進(jìn)樓做底商，太難了。

 

　　在這個類似豬籠城寨的微縮江湖里，不是所有人都有機(jī)會看到天亮。

 

　　比更大還更大的生意!Apple Pay領(lǐng)銜的廠商集團(tuán)

 

　　這兩年，移動支付熱得發(fā)燙，短信支付、掃碼支付、指紋支付、聲波支付紛紛登場，但蘋果一直隱而不發(fā)，這源于喬布斯以來的創(chuàng)新哲學(xué)：在技術(shù)和體驗未臻成熟之前，決不輕易涉險。

 

　　Apple Pay的誕生，說明蘋果是謀定而后動，整合了指紋支付+NFC近場支付的Apple Pay得到Secure Enclave的底層技術(shù)支持，安全和體驗都有了保障。在蘋果之前，沒少廠商打過支付的主意，但大多數(shù)在腦補畫面之后，仍如“等待戈多”般期盼著蘋果來指明方向，Apple Pay如約而至，大家才恍然大悟，原來如此。

 

　　Apple Pay說明蘋果掌握了移動支付賴以成功的三個核心原則：

 

　　1、讓用戶安心

 

　　2011年就已推出的Google Wallet雖然擁有NFC、Gmil郵箱支付、即時購買的API，可以關(guān)聯(lián)信用卡等幾大法寶，但Android的開放特性，使得手機(jī)廠商和分發(fā)渠道各據(jù)一方，Google并沒有足夠的手段與現(xiàn)實場景下的用戶溝通，這導(dǎo)致Google Wallet一直停滯不前。

 

　　蘋果沒有這種煩惱，App Store已經(jīng)具備了某種意義上的支付形態(tài)，而Passbook有會員卡關(guān)聯(lián)的經(jīng)驗，TouchID的使用體驗本就勝過大多數(shù)Android手機(jī)，加上SecureEnclave信息存儲安全機(jī)制，可以應(yīng)付包括暴力破解在內(nèi)的攻擊，這足以讓用戶安心了。

 

　　2、讓金融放心

 

　　一直以來傳統(tǒng)金融體系對支付領(lǐng)域的任何創(chuàng)新都深懷戒懼，但Apple Pay特別注意不去觸碰最后的奶酪，它只是豐富信用卡的使用場景，而不是試圖取代它，所有信息全程加密，蘋果也不獲取信用卡資料，這足以讓金融體系放心了。

 

　　3、讓零售舒心

 

　　這點蘋果只做到了一半，麥當(dāng)勞、賽百味、星巴克愿意合作，而沃爾瑪始終杯葛。正常來說，零售商家沒理由拒絕Apple Pay的用戶，何況這還是一個高端人群，沃爾瑪?shù)木芙^源于這家老牌實體內(nèi)部正在醞釀著遠(yuǎn)超傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的新思維，沒有這種“巨人癥”的商家則無此顧慮。

 

　　第三方支付：一樹梨花壓海棠

 

　　在PC時代，以支付寶為代表的第三方支付一支獨秀，無往而不勝，但移動時代的迅速來臨讓胡了一夜的支付寶突然有了輸在天亮的危機(jī)感，因為移動支付由誰來主導(dǎo)的格局還遠(yuǎn)未形成。

 

　　2014年Q3的數(shù)據(jù)，第三方支付的移動支付市場仍是支付寶錢包一家獨大，份額達(dá)到79.26%，在應(yīng)用內(nèi)支付市場，支付寶也以66.82%的份額領(lǐng)跑，表面風(fēng)光，但其實兩個市場都不穩(wěn)固。微信和QQ的手機(jī)支付正在快速成長，而整合百付寶之后的百度錢包也不可輕視，特別是直達(dá)號的移動入口如果真正發(fā)力，百度錢包會有叫板支付寶和微信的實力。

 

　　更大的威脅還有蘋果。“看看我們一起能做些什么!”馬云對蘋果伸出橄欖枝并不奇怪，因為蘋果正與傳統(tǒng)金融眉來眼去，一旦雙方達(dá)成深度合作，所有支付信息就可以封裝在Apple Pay的云端加密運行，蘋果自然有了一條直接連通銀行、發(fā)卡組織和線下商家的康莊大道，最壞的結(jié)果是所有第三方支付平臺都將出局。因此蘋果和阿里兩個美股大佬的合作在資本層面確實激動人心，馬云的野心是把Apple pay變成支付寶的巨型線下渠道，庫克的想法是繞過與傳統(tǒng)金融漫長而艱辛的談判快速進(jìn)入中國市場，Apple pay與alipay的合作與其說是誰忽悠誰，不如說是各取所需，相顧欣然。

 

　　讓支付寶煩心的還有社交應(yīng)用不斷滿溢的支付夢想，在美國，不僅Facebook和Twitter甚至Snapchat都在推出支付和購物功能，如Venmo和Dwolla這樣的創(chuàng)新公司也在推波助瀾，他們無一例外都在推動與金融機(jī)構(gòu)的直連。在中國，由Airbnb帶動的各種基于共享精神的P2P服務(wù)越來越火爆，P2P支付必然大行其道，未來的支付形態(tài)未必是支付寶想象的樣子。

 

　　等不到幸福來敲門的Square模式

 

　　前段時間與Paypal中國區(qū)高管閑聊，言談之中深切感到Apple Pay予他的巨大震撼，但對于首當(dāng)其沖承受沖擊的是Square而不是Paypal，他又有點幸災(zāi)樂禍。

 

　　Square模式的核心是以外設(shè)的移動讀卡器+智能手機(jī)的硬件組合，配合應(yīng)用程序完成刷卡支付，嚴(yán)格來說它不像一個系統(tǒng)而類似于掌上收銀臺，Square的硬件是免費的，收入主要來自交易傭金，這個模式代表了移動支付的初始形態(tài)，在世界范圍內(nèi)也不乏追隨者，如拉卡拉。

 

　　在Square的世界觀中，它與任何人都不存在矛盾，它準(zhǔn)備接入Apple Pay，它支持美國大眾點評yelp和閱后既焚的Snapchat，它好像也很有自我否定的創(chuàng)新意識，可以槍斃Square Wallet轉(zhuǎn)而支持Square Order和Square Cash，為了支持信用卡從磁條到芯片的換代，它還推出了最新的讀卡器，Square與星巴克的合作一直為人們津津樂道。

 

　　不過，用外設(shè)硬件來打通移動支付的模式無可避免的過時了，在一切變快、變輕的時代，額外的硬件只會是一種負(fù)擔(dān)，也許Square馴服的整合Apple Pay或服務(wù)于Snapchat這樣的強(qiáng)勢應(yīng)用才是可行的出路，至于它的中國門徒拉卡拉早就轉(zhuǎn)行去玩社區(qū)電商了。

 

　　烏云背后真有幸福線?—傳統(tǒng)金融陣營

 

　　這個陣營異化為兩類：一類是醉心于把持結(jié)算通道并壟斷線下收單的渠道金融航母，如銀聯(lián)，另一類則是在互聯(lián)網(wǎng)時代倍感失落，被馬云形容為有殺人沖動的傳統(tǒng)銀行和金融機(jī)構(gòu)。

 

　　移動時代的銀聯(lián)的確有兩手準(zhǔn)備，但做不到兩手都要硬：

 

　　1、禁令

 

　　自2012年以來，銀聯(lián)對第三方支付就頻發(fā)整改通知，2014年8月13日還曾召集過專門會議，近日更是發(fā)出《關(guān)于進(jìn)一步明確違規(guī)整改相關(guān)要求的通知》，給出了切斷第三方支付的明確時間表，但銀聯(lián)缺乏兌現(xiàn)威脅的實力和手段，央行在表態(tài)支持的同時，也借支付司副司長樊爽文之口澄清了這樣的態(tài)度：“如果是行政監(jiān)管，銀聯(lián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)夠不上!”所謂的整改被定義為“追償性的糾錯，而不是罰款!”

 

　　2、合作

 

　　銀聯(lián)一直在通過合作尋求突破，它看好NFC技術(shù)提前部署了360多萬臺閃付POS，但由于Android手機(jī)的安全機(jī)制不完善，蘋果又按兵不動，銀聯(lián)只能期待芯片信用卡的時代盡快來臨。

 

　　Apple pay的推出讓銀聯(lián)看到了甩開第三方支付的絕佳機(jī)會，Android Pay隨后跟進(jìn)是理所應(yīng)當(dāng)，難怪馬云大起恐慌，這大概是郁悶多年后，銀聯(lián)第一次有機(jī)會真正威脅以支付寶為核心的第三方支付。

 

　　中國的幾大國有銀行其實也有移動支付產(chǎn)品，如建行手機(jī)銀行、工行E支付等等，但這些產(chǎn)品大多還處于“科長帶隊、處長領(lǐng)銜”的開發(fā)模式，糟糕的用戶體驗在移動時代極度缺乏生存機(jī)會。

 

　　沉靜如海，近乎失聲的運營商

 

　　至少中國通信三巨頭移動、聯(lián)通和電信都是有志于移動支付的，而且基本是NFC模式，移動有和包，聯(lián)通有沃支付，電信有翼支付，但這些產(chǎn)品在體系外配套的資源太少，應(yīng)用場景十分匱乏，更像是移動時代不得不交的作業(yè)，誠意欠奉。運營商的心態(tài)也十分復(fù)雜，他們一邊享受著各種創(chuàng)新帶來的流量紅利，一方面又擔(dān)心被OTT的夢魘再次發(fā)生。

 

　　在近場支付興起時，中國移動曾經(jīng)叫板銀聯(lián)的底層控制大權(quán)，提出獨樹一幟2.4G標(biāo)準(zhǔn)，PK銀聯(lián)的基于13.56MHz頻段的NFC方案，但在銀聯(lián)掌握著中國基礎(chǔ)金融配套設(shè)施的前提下，中國移動的標(biāo)準(zhǔn)完全沒有普及的可能，它與銀聯(lián)合資的聯(lián)動優(yōu)勢公司在移動支付市場也日益邊緣化。

 

　　在打造支付體系時，運營商本能的排斥第三方支付，他們更多依賴快捷支付、網(wǎng)銀支付、余額支付、移動電話支付、固電支付、POS收單、企業(yè)綜合支付等模式，這使得它們有可能成為銀聯(lián)和手機(jī)廠商的同盟軍，如果三者真的結(jié)盟，才真會引發(fā)巨變。

 

　　沒有無關(guān)的旁觀者!沃爾瑪牽頭的零售陣營

 

　　在零售業(yè)的移動先鋒星巴克都選擇Apple Pay時，沃爾瑪?shù)膱跃芫惋@得格外異樣，在27個國家擁有上萬家門店的沃爾瑪顯然不甘心在移動時代無所作為。

 

　　首先，美國的絕大多數(shù)企業(yè)都有很強(qiáng)的線上意識，沃爾瑪更不是“腦盲”，在美國前500大電商品牌中，205個是純電商，約占總量的41%;剩下的59%都是傳統(tǒng)企業(yè)的線上平臺，沃爾瑪是其中的佼佼者。三年來它在電商領(lǐng)域有12筆收購，在得州、賓州和巴西都有電商運營中心，在硅谷聘用著超過1000名員工，今年的線上銷售總額將達(dá)130億美元，30%的增長速度甚至超過Amazon，按照沃爾瑪自己的估計，兩年內(nèi)就可以在經(jīng)銷品類和發(fā)貨時間上與Amazon匹敵。

 

　　正是這份底氣讓沃爾瑪銳意籌劃移動支付布局，它牽頭組織了移動支付網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟MCX(Merchant Customer Exchange)，堅持開發(fā)移動支付工具CurrentC，鐵了心要狙擊Apple Pay。這份執(zhí)著幾乎造成了整個美國零售業(yè)的割裂和對峙。Apple Pay陣營有星巴克、全食超市、麥當(dāng)勞、迪斯尼、梅西百貨、絲芙蘭、美杰超市等，MCX陣營有沃爾瑪、百思買、塔吉特、西爾斯百貨、柯爾百貨、勞氏零售、迪拉百貨、西南航空、?？松梨诘?，雙方旗鼓相當(dāng)，涇渭分明。

 

　　CurrentC采用的是掃碼支付，因為沃爾瑪們以零售商特有的思維發(fā)現(xiàn)了一個“被忽視的真相”：所有手機(jī)都有攝像頭，但不是所有手機(jī)都支持NFC!同時，CurrentC還采集大量的數(shù)據(jù)，如駕照號、社會保障號、出生日期等非必要隱私信息，據(jù)說是為了完善驗證系統(tǒng)，沃爾瑪還特意表態(tài)不會將信息用于營銷。盡管如此，CurrentC還是遭到了尚未上線即被黑客攻破的噩運。

 

　　沃爾瑪還有更宏大的計劃，它在極力推動一個叫“GoBank”的具有移動支付功能的手機(jī)銀行產(chǎn)品，企圖通過提供支付賬號的方式，將所有交易行為封閉在智能手機(jī)的一個專屬支付網(wǎng)絡(luò)內(nèi)運行，這個東西顯然不把所有銀行放在眼里。

 

　　其實沃爾瑪如此意氣風(fēng)發(fā)、激情充沛未必是一件好事，特別是當(dāng)它把全部精力用于錯誤方向時，也許應(yīng)該有人對沃爾瑪說一句：洗洗睡吧，或者至少說一句：您真是想多了。

 

　　我們做了這么多分析，權(quán)且作為參考吧，最后再補充兩點：

 

　　1、如果以上哪位真的不幸倒在破曉前，請不要學(xué)“雅典的泰門”怨天尤人，真相就是從沒有那個商業(yè)模式是死在競品手里，用戶歷來用腳投票，真兇一定是他們!

 

　　2、吾等凡人，只是就事論事，真的不保證某個車庫或咖啡館的犄角旮旯隱藏著下一代的愛迪生或喬布斯，秘密鼓搗著足以改變世界的創(chuàng)新，那種能秒死一切產(chǎn)品的大殺器，別當(dāng)是科幻啊!