在發(fā)布新品牌之前，金立手機(jī)總裁盧偉冰就向外通氣，在新手機(jī)品牌的具體運(yùn)作上，IUNI科技將會(huì)完全復(fù)制小米手機(jī)的模式，不但會(huì)推出類似小米MIUI的獨(dú)立ROM，還會(huì)完全走在線銷售的模式，并且會(huì)組建一個(gè)強(qiáng)大的在線社區(qū)，希望能夠以純粹互聯(lián)網(wǎng)的模式思維運(yùn)行。

 

　　金立為何要在這個(gè)時(shí)候發(fā)布新品牌呢？能趕上小米這股互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的浪潮嗎？

 

　　作為傳統(tǒng)手機(jī)廠商，金立跟阿爾卡特、波導(dǎo)一樣，在功能機(jī)時(shí)代主要靠開放渠道銷售手機(jī)，其依賴“語音王”、劉德華和鋪天蓋地的電視營銷引領(lǐng)過一代風(fēng)潮。然而，在往智能手機(jī)轉(zhuǎn)型過程中，金立卻被深耕于運(yùn)營商渠道的“中華酷聯(lián)”甩在了身后，逐漸淡出了人們的視野。

 

　　2011年可以說是金立走下坡路的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。憑借當(dāng)年2100萬的出貨量，讓金立成為國內(nèi)開放市場最大的贏家。然后，就在金立為取得的成績慶幸時(shí)，一支新生力量卻在國內(nèi)的手機(jī)市場異軍突起，這就是雷軍和他的小米。

 

　　這讓金立總裁盧偉冰既震撼又不解，雷軍這個(gè)外行人為何能夠把手機(jī)做得這么成功？面對(duì)小米的成功，盧偉冰開始反思小米頑強(qiáng)生命力背后更深層次的東西，思考金立下一步到底應(yīng)該如何去走，那就是學(xué)習(xí)小米的互聯(lián)網(wǎng)模式。

 

　　顯然，金立在向智能手機(jī)過渡慢了半拍，直到2012年后半年才開始全面進(jìn)軍智能機(jī)市場。在2011至2012年前半年可以說是金立在智能機(jī)市場的摸索階段，事實(shí)上金立的摸索路徑并不令人滿意。

 

　　由于金立沒能向中華酷聯(lián)一樣即時(shí)打開運(yùn)營商渠道，2011年時(shí)金立從運(yùn)營商渠道銷售的手機(jī)只有100萬臺(tái)，當(dāng)時(shí)運(yùn)營商對(duì)智能終端的補(bǔ)貼還非常強(qiáng)勢(shì)，但金立沒能像中華酷聯(lián)那樣靠強(qiáng)渠道優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)把握住時(shí)機(jī)，到2012年下半年之后運(yùn)營商的補(bǔ)貼都在逐年減少。

 

　　加上特色不夠突出，落后的營銷模式和對(duì)渠道的選擇再度對(duì)金立智能機(jī)發(fā)展產(chǎn)生制約。既沒有像小米、魅族那樣為自己的品牌建立一群忠實(shí)粉絲，也沒有像步步高、OPPO那樣跟電視臺(tái)明星欄目合作，強(qiáng)化自身品牌影響力。

 

　　眼下的金立，不再學(xué)習(xí)三星的營銷策略，轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)小米的互聯(lián)網(wǎng)模式，建造自己的粉絲。在上周日的《創(chuàng)業(yè)家》5周年慶典上，從盧偉冰的發(fā)言中可看出，這是金立的二次創(chuàng)業(yè)，也是最后翻身的機(jī)會(huì)。

 

　　回望從1999年中國手機(jī)業(yè)興起，到2011年小米模式大放異彩，中國手機(jī)行業(yè)經(jīng)歷了四個(gè)高峰期。每個(gè)高峰期都誕生和崛起了一些具有典型模式的國產(chǎn)手機(jī)品牌，如2002年的波導(dǎo)、夏新、TCL等。然而，沒有任何一個(gè)企業(yè)能夠跨越兩個(gè)行業(yè)高峰，很少有企業(yè)能跨過三個(gè)行業(yè)高峰。

 

　　“前三個(gè)周期沒有產(chǎn)業(yè)技術(shù)的顯著改變，沒有出現(xiàn)iPhone這種顛覆性的生態(tài)系統(tǒng)，所以諾基亞在全球領(lǐng)先接近十個(gè)年頭，廠家商業(yè)模式雷同，然后改變太慢最終形成今天的敗局。”

 

　　言外之意，金立從功能機(jī)到智能手機(jī)轉(zhuǎn)身，盧偉冰認(rèn)為金立面臨著諸多困境。由于企業(yè)所處的環(huán)境不同了，影響成敗的變量由過去的單個(gè)變成了多個(gè)。

 

　　“這些變量是：第一，隨著智能手機(jī)的市場占有率超過15%，中國智能手機(jī)進(jìn)入發(fā)展的快車道；第二，以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)模式興起，對(duì)傳統(tǒng)領(lǐng)域進(jìn)行徹底的改造；第三，運(yùn)營商強(qiáng)勢(shì)介入手機(jī)領(lǐng)域；第四，消費(fèi)人群快速向年輕人群轉(zhuǎn)移，使消費(fèi)者自我選擇權(quán)變得空前強(qiáng)大。”　　

 

　　盧偉冰希望用百分之百互聯(lián)網(wǎng)的方式來運(yùn)作這家新公司。新品牌隸屬于一家完全獨(dú)立于金立之外的公司，金立僅僅是扮演投資人的角色，新公司以騰訊曾經(jīng)的手機(jī)Rom Tita的核心團(tuán)隊(duì)為班底，而且為了確保新公司的互聯(lián)網(wǎng)基因足夠純正，盧偉冰嚴(yán)禁新公司從金立挖人，甚至連設(shè)計(jì)的人員都是從外面招募的，而不愿使用金立自身經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)，這一切都是為了這個(gè)為互聯(lián)網(wǎng)而生的品牌不會(huì)受到傳統(tǒng)廠商思維的影響。

 

　　小米過去3年的成功，已經(jīng)證明了互聯(lián)網(wǎng)模式的可行性，吸引了不少小米學(xué)徒跟風(fēng)追趕，但是時(shí)至今日卻沒有一個(gè)真正像樣的模仿者出現(xiàn)。作為屢次在智能手機(jī)的轉(zhuǎn)型中慢半拍的金立，能成長為像樣的小米學(xué)徒嗎？