12小時，130萬部手機，近480萬個配件，全部售罄。4月8日晚上22點整，小米米粉節(jié)的支付交易總額停留在15億元，這刷新了國內(nèi)獨立電商單日銷售額新高，而小米網(wǎng)當日UV也高達1500萬。

　　在4月8日之前，很少有人會說小米是一家電商公司。然而，經(jīng)此一役，小米顯示了極強的電商能力，以渠道體量計算，小米已經(jīng)僅低于天貓、京東，成為國內(nèi)電商的重要勢力。

 

　　這對小米的戰(zhàn)略意義非常——在之前的稿子中我曾分析，小米能否從100億美元估值成長為1000億美元市值，必須經(jīng)歷兩個轉(zhuǎn)變，即從產(chǎn)品型公司向平臺型公司的轉(zhuǎn)變；從平臺型公司向服務型公司的轉(zhuǎn)變。這次超級促銷，顯然標志著第一個轉(zhuǎn)變已經(jīng)加速開始。

 

　　在此刻強勢推出小米的電商形象，正符合雷軍的戰(zhàn)略意圖。為此，小米今年甚至沒有舉辦已經(jīng)堅持三年的線下米粉節(jié)，將全部眼球聚焦到到線上電商?；顒咏Y(jié)束，雷軍總結(jié)這次米粉節(jié)的意義正是“小米電商成人禮”。

 

　　但是，所謂小米電商的形態(tài)與天貓等傳統(tǒng)電商差距極大，其“峰值負載”、“按需定制”、“極速供應”、“社會化營銷”、“一體化生態(tài)”等理念，比傳統(tǒng)電商領(lǐng)先了兩個街區(qū)：小米以峰值銷售見長，周周大促，而傳統(tǒng)電商多是均衡負載，逢大促如臨大戰(zhàn)；小米以高性價比硬件做拳頭產(chǎn)品，帶動周邊銷售，傳統(tǒng)電商多側(cè)重于充實SKU庫；小米以社會化營銷帶來新鮮流量，傳統(tǒng)電商還在討論淘寶上漲的流量費用。

 

　　最初評論家們說雷軍只是做了個還行的安卓產(chǎn)品，接下來他們又說雷軍只是善于營銷，現(xiàn)在雷軍做電商了，依然以獨特的思維創(chuàng)造了出色的業(yè)績。這些顛覆規(guī)則的一整套創(chuàng)新思維體系才是創(chuàng)造15億電商銷售的關(guān)鍵，也是小米成其為小米的核心所在。

 

　　美國作家馬克·萊文森(Marc Levinson)在《集裝箱改變世界》一書中，曾經(jīng)分析過“一個冷冰冰的鋁制或鋼制大箱子”，或者說一個“實用的東西”，之所以能夠撬動全球物流供應鏈體系的變革，在于集裝箱是核心物件，但背后支撐是“一個高度自動化、低成本和低復雜度的貨物運輸系統(tǒng)”。

 

　　與之類似，小米電商的崛起，勝在重新制定生態(tài)規(guī)則的整體打法，從銷售模式、電商系統(tǒng)搭建、物流系統(tǒng)支撐、社會化媒體運營等各維度構(gòu)成一個業(yè)界從未見過的新架構(gòu)整體。這也是為何很多對手嘗試用小米模式圍堵小米時，從一些單點切入模仿，卻又渾身別扭的癥結(jié)所在。

 

　　用體系化的思維來看小米電商這個新事物，或許能對所謂“小米思維”有一些新的理解：

 

　　一、極致產(chǎn)品“混搭”強峰值承載力。

 

　　先看一個小米網(wǎng)在2011年時的電商雛形實驗：為了跑順從零起步的電商系統(tǒng)，小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強跟團隊商量先做一個“小米小賣部”，并特地從外面購來若干箱的可樂，準備做線上特賣。剛開始有人建議一元一罐，黎萬強說“要做就做狠的，一毛錢！”于是，黎萬強統(tǒng)發(fā)了內(nèi)部郵件，鼓勵小米員工在午飯時間下單搶可樂，并安排專人在領(lǐng)取處詢問購買體驗。

 

　　從這個故事基本能梳理出小米網(wǎng)的一些模式特點：一是銷售具有引爆力的拳頭產(chǎn)品，價格貼著成本走，以高性價比提供稀缺價值。此次米粉節(jié)首輪放出的50萬臺手機15分鐘內(nèi)即告售罄，小米移動電源(49元/69元價位)則成為首個破10萬件銷售的明星配件；二是特定時間段集中售賣，這要求配備一個強悍的系統(tǒng)可以負載峰值訪問沖擊。此次米粉節(jié)峰值訪問高達1500萬人次，后臺大秒系統(tǒng)安然無恙，相比此前易迅、微博等平臺與小米合作時的宕機窘態(tài)，足以說明小米電商的峰值承載能力早已走在前列。

 

　　我得到的消息是小米網(wǎng)的數(shù)據(jù)中心服務器數(shù)還不到1000臺，與阿里、京東等巨頭的龐大機器規(guī)模相比，堪稱小而精悍，但單位投入效益極高。這是在過去2年半中幾乎每周一次的峰值沖擊中，逐漸磨合出來的。

 

　　二、“Just In Time ”物流體系

 

　　4月8日下午13：29分，順豐快遞員將米粉節(jié)第一單交到了南京一位女用戶的手中，從下單、出庫到妥投僅用3個多小時。

 

　　小米正越來越快。在創(chuàng)業(yè)之初，小米是在卷石大廈的紫米會議室現(xiàn)場發(fā)貨，最開始的一兩個月庫存周轉(zhuǎn)要30天。此后，小米迅速鋪開全國物流、售后體系的建設(shè)。至今已陸續(xù)在全國開設(shè)了10個倉儲物流中心，團隊規(guī)模從400人擴充到1500人，據(jù)說庫存周期時間逐漸縮短到了7天，同城極速配服務基本可以做到48小時上門，由此基本構(gòu)筑了支撐小米電商崛起的物流配送網(wǎng)絡(luò)。

 

　　實際上，小米的物流體系在起步之初就借鑒了豐田的JIT(Just In Time準時生產(chǎn))模式，打造一套力求庫存最小化的敏捷生產(chǎn)系統(tǒng)。但小米模式的獨特之處在于，它的線上打法縮減了遞增的中間渠道環(huán)節(jié)，極大縮減了終端需求數(shù)據(jù)的回流時間，并由此發(fā)展出了一種極速供應鏈玩法：提前一周收集預售訂單數(shù)據(jù)，并結(jié)合當周的銷售額、百度指數(shù)、論壇與微博話題熱度等指數(shù)，制定下一周的生產(chǎn)量級，即本周生產(chǎn)量為下周銷售量，貨到倉庫后即時發(fā)出，整個流程接近于零庫存。

 

　　這種“Just In Time ”模式需要極強的系統(tǒng)對接能力，以及敏捷的生產(chǎn)與精準的配送能力。比如，小米的銷售部門會按照每月、每周給代工廠傳遞總體訂單信息，但一定會每天實時調(diào)整排產(chǎn)計劃。而小米物流運營中心會實時對接上游代工廠與下游物流配送商，車輛守在車間外，出貨即裝載，到倉即發(fā)貨，以此達到物流發(fā)貨能力最大化、庫存積壓最小化。

 

　　三、社會化電商，玩法很重要

 

　　此次米粉節(jié)當日的UV超過1500萬人次，真正讓電商行業(yè)驚奇甚至敬畏的是，小米幾乎沒有花一分錢去購買流量。在小米自己構(gòu)筑的新媒體營銷矩陣中，包括微博、微信、小米論壇、百度貼吧、QQ空間、小米商城APP等全部上陣，參與預熱，對外部的營銷投入幾乎為零(除了讓利和優(yōu)惠券)，但卻能夠在米粉節(jié)當天帶來大量的活躍用戶。

 

　　小米電商的秘訣在于堅持自己的粉絲文化打法，并借助游戲化的互動方式吸引用戶參與。僅以發(fā)送米粉節(jié)的現(xiàn)金優(yōu)惠券為例，對小米論壇中符合活動標準的十多萬老用戶，小米會根據(jù)積分系統(tǒng)發(fā)送不同的優(yōu)惠券。同時，小米還推出了一個互動游戲“拳王爭霸賽”，讓用戶一起來玩猜拳，再送出禮券，結(jié)果有超過1100萬人次的參與，熱度極高。

 

　　大家都在玩社交、玩優(yōu)惠券，但玩的方式很重要，由此才能累積勢能，并在特定的時間段做引爆。

 

　　四、一體化平臺生態(tài)的想象空間

 

　　小米的硬件產(chǎn)品定價是貼著成本走，倘若是純硬件生產(chǎn)，就得是一種走先虧后盈利的模式，這要求有高出貨量與較長的產(chǎn)品生命周期。不過，小米的生態(tài)是一個硬件、軟件與服務的一體化平臺，這給小米電商帶來了更多想象空間。

 

　　比如小米電商可以拓展基于族群的生活方式產(chǎn)品，開始有越來多的大品牌找到小米，愿意合作針對米粉的定制產(chǎn)品。比如瑞士軍刀生產(chǎn)商Wenger就推出了一款價格為399元的“小米&威戈跨界背包”，米粉節(jié)期間特價99元，基本屬于倒貼賣，但之所以愿意承擔，Wenger更看重的是小米所聚集的粉絲族群。

 

　　又如米兔玩偶，這是件非功能化的商品，但米粉節(jié)當天就售出了17萬只(去年全年賣出了50多萬只)。據(jù)說雷軍本人把米兔的銷量視為米粉對小米熱愛的表達，實際上，這也的確是包括電商業(yè)務在內(nèi)的小米品牌勢能的一個合適的度量標準。而這勢能也是小米電商后續(xù)發(fā)展的潛力空間。

 

　　小米配件是小米電商生態(tài)的利潤貢獻者和生態(tài)拓展前沿。小米發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，在米粉節(jié)超過15億元的支付金額中，配件的銷售額也已破億元，一天的量就相當于去年配件總銷售額的1/10。

 

　　此外，包括MIUI、多看閱讀乃至小米售后都參與到米粉節(jié)中，提供MIUI主題下載以及電子書支持，而18個小米之家也以線下店慶方式參與進來。以MIUI主題下載為例，米粉節(jié)期間收費主題下載超10萬次，免費主題下載超55萬次。

 

　　以上這些服務同時又是營銷觸點，能夠接觸和黏住用戶，還能提升關(guān)聯(lián)銷售。

 

　　小米電商的種種做法，都從起點上與傳統(tǒng)實物電商拉開了差異，兩者未來能到達的空間也必然不同。