在團(tuán)購(gòu)業(yè)內(nèi)，美團(tuán)是第一家實(shí)現(xiàn)全年微盈利的公司。

　　四年時(shí)間足以斗轉(zhuǎn)星移。

　　走過圈地廝殺和儲(chǔ)糧過冬，團(tuán)購(gòu)業(yè)撥開迷霧初具格局；連續(xù)創(chuàng)業(yè)者王興創(chuàng)辦的美團(tuán)網(wǎng)，成為市場(chǎng)份額逾50%的行業(yè)老大。與此同時(shí)，伴隨用戶向移動(dòng)端的遷徙，美團(tuán)從2011年初開始涉足手機(jī)應(yīng)用，迄今已有接近70%的交易發(fā)生在移動(dòng)終端。

　　對(duì)數(shù)次領(lǐng)跑趨勢(shì)的王興而言，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮來(lái)得太快，甚至超出了他的預(yù)想。而團(tuán)購(gòu)的意涵在這一過程中已漸漸演化。“做本地生活服務(wù)的電子商務(wù)”定位背后，王興正在把美團(tuán)帶向O2O(Online to Offline)的角力場(chǎng)。

　　這一次，美團(tuán)還能再現(xiàn)千團(tuán)大戰(zhàn)中的奇跡嗎？

　　從團(tuán)購(gòu)到O2O

　　從“貓眼電影”到“美團(tuán)酒店”，直至最近的“美團(tuán)外賣”，在千團(tuán)廝殺中活出來(lái)的美團(tuán)網(wǎng)，正在挑選垂直的土壤，踩下比團(tuán)購(gòu)更深的足印。

　　“O2O的機(jī)會(huì)在于形成可以追蹤的閉環(huán)，把以往置于線下的交易環(huán)節(jié)逐漸轉(zhuǎn)移到線上；線上付款，線下消費(fèi)體驗(yàn)的O2O交易，是我們整個(gè)行業(yè)的核心”，在把團(tuán)購(gòu)界定為“服務(wù)業(yè)的電子商務(wù)”后，王興為美團(tuán)的定位找到了另一準(zhǔn)確的注腳。

　　不過，美團(tuán)的初衷并未改變——在低毛利的模式下，連接線上線下的消費(fèi)者和商戶，把服務(wù)類電商的蛋糕做大。這與團(tuán)購(gòu)鼻祖Groupon大相徑庭，后者向商戶收取40%左右的營(yíng)收，“更多是一個(gè)打廣告的營(yíng)銷行為”；而美團(tuán)落腳于交易的促成，以5%-10%的分成比例，吸引商戶持續(xù)合作，給消費(fèi)者提供更多的折扣服務(wù)。

　　“從模式上說，我從沒認(rèn)為他們只是靠很低的折扣贏得客戶。本質(zhì)上，美團(tuán)是在對(duì)不同的人提供不同的產(chǎn)品”，在美團(tuán)網(wǎng)投資人之一、北極光創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人鄧鋒眼中，美團(tuán)正在經(jīng)歷一場(chǎng)漸進(jìn)的改變，而O2O則是其方向所指。

　　什么行業(yè)才是O2O最適宜的登陸點(diǎn)？“通常來(lái)講，商家的IT化程度越高，O2O越容易做，或者說，這個(gè)閉環(huán)會(huì)更加完整”，王興指出，電影業(yè)恰好是一個(gè)符合O2O標(biāo)準(zhǔn)的典范：由于監(jiān)管的需求，廣電總局督促影院完善售票系統(tǒng)，事實(shí)上提前實(shí)現(xiàn)了電影業(yè)的IT化。

　　如果僅做團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，美團(tuán)并不需要完全接入電影院的系統(tǒng)，但后續(xù)的問題通常是，手持團(tuán)購(gòu)票的消費(fèi)者在火爆的場(chǎng)次一座難求。而“貓眼電影”解決了這個(gè)觀影消費(fèi)的痛點(diǎn)。通過售票系統(tǒng)的完整嵌入，用戶可以在“貓眼電影”獨(dú)立移動(dòng)應(yīng)用上了解電影的實(shí)時(shí)排期和座位，在線購(gòu)票、選座到支付一站式完成。

　　“這是我們首先推出‘貓眼電影’的重要原因，說到底不是電影行業(yè)體量最大，而是因?yàn)樗麵T化最快速”。截至2013年末的統(tǒng)計(jì)，美團(tuán)2012年上半年推出的“貓眼電影”(原名“美團(tuán)電影”)移動(dòng)應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了每個(gè)月30%的增長(zhǎng)，美團(tuán)電影票團(tuán)購(gòu)總銷售額占據(jù)全國(guó)電影票房銷售額的10%。

　　單論市場(chǎng)體量，人們就可以想象到，真正的大蛋糕來(lái)自餐飲。而王興在此間的步伐卻顯得更加審慎。以團(tuán)購(gòu)形式涉足餐飲三年后，他才決意推出“美團(tuán)外賣”，向餐飲O2O邁出現(xiàn)實(shí)的第一步。

　　早先的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)起到了市場(chǎng)教育的作用，消費(fèi)用戶和商戶，逐漸把部分餐飲消費(fèi)行為轉(zhuǎn)移到了互聯(lián)網(wǎng)上。但正如王興的評(píng)價(jià)，團(tuán)購(gòu)之于餐飲，是一個(gè)“很輕很薄、適用面很廣的方式”，卻不夠下沉。

　　然而下沉并不容易，在2013年之前，餐飲O2O的試水者們都感到舉步維艱。直到線下餐飲公司業(yè)績(jī)滑坡，主動(dòng)或被迫向互聯(lián)網(wǎng)尋求改良路徑，這一垂直O(jiān)2O領(lǐng)域的空氣才真正活躍起來(lái)。

　　對(duì)于餐飲O2O的推進(jìn)節(jié)奏，王興回應(yīng)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者：外賣業(yè)務(wù)啟動(dòng)后，美團(tuán)肯定會(huì)加入推進(jìn)線下餐飲企業(yè)的IT化。“外賣和訂餐都在嘗試，但做得越重就越不容易迅速鋪開，所以現(xiàn)在還是一個(gè)小規(guī)模嘗試的階段”。

　　 “累活”做法：更快、更好、更省

　　“如果你不能運(yùn)營(yíng)效率比別人高，成本比別人低，怎么做到沃爾瑪說的‘天天平價(jià)’？你不能為低價(jià)而貼錢，因?yàn)殄X是有限的”，在千團(tuán)大戰(zhàn)中沒有走“燒錢”路線的美團(tuán)，于2011年7月阿里巴巴、北極光、紅杉中國(guó)和華登國(guó)際四家手中接入5000萬(wàn)美元B輪資金，至今再未曝出其他融資消息。

　　事實(shí)上，無(wú)論團(tuán)購(gòu)還是O2O，做本地生活服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司，注定要比純線上的同行承擔(dān)更多的“累活”。因此，運(yùn)營(yíng)效率成為評(píng)估這類公司的核心要素之一。

　　若要追求“低成本高效率”的狀態(tài)，線上線下的功夫不可偏頗。首先，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)非常分散，要在上百個(gè)城市中，捋清向消費(fèi)者推薦的商品和為商戶提供的方案，并洞察對(duì)手與商戶合作的情況，對(duì)美團(tuán)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們來(lái)說都是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。

　　在王興的價(jià)值體系中，人應(yīng)該把精力用在具有創(chuàng)造性和附加值的事情上，其余部分盡量交給科技，以系統(tǒng)化的方式解決問題。這一理念貫穿了美團(tuán)網(wǎng)的IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

　　通過一套“衛(wèi)星式”的管理系統(tǒng)，美團(tuán)把城市分站的調(diào)研素材匯總到品控部門，完成近十道品控工序后，將成型的產(chǎn)品推給銷售部門，最后做產(chǎn)品的結(jié)算。

　　銷售與財(cái)務(wù)是其中最凸顯競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)節(jié)——在商戶結(jié)賬的自動(dòng)化系統(tǒng)下，美團(tuán)網(wǎng)與商戶簽訂合作時(shí)先行確定付款觸發(fā)條件，無(wú)需人工干預(yù)即可實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)付款。從兩年前的“千團(tuán)大戰(zhàn)”到如今單日交易量過億，美團(tuán)網(wǎng)的財(cái)務(wù)人員始終控制在50人以下，運(yùn)營(yíng)效率可見一斑。

　　一位O2O從業(yè)者在對(duì)比美團(tuán)與對(duì)手大眾點(diǎn)評(píng)的差異后評(píng)價(jià)道，“線下是軟實(shí)力，對(duì)數(shù)據(jù)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是硬實(shí)力，大眾點(diǎn)評(píng)或許以為自己做了大量的累活和細(xì)活，但晚輩王興更苦更累還更快”。

　　線下再鏖戰(zhàn)

　　針對(duì)被稱作“軟實(shí)力”的線下一端，美團(tuán)網(wǎng)COO干嘉偉曾向媒體表示，本地生活需要訓(xùn)練有素的直銷隊(duì)伍搬運(yùn)到網(wǎng)上，而很多互聯(lián)網(wǎng)公司不懂或者不屑于做這么累的活，這恰好成了美團(tuán)的機(jī)會(huì)。

　　如業(yè)內(nèi)所知，2011年，在身陷千團(tuán)大戰(zhàn)、業(yè)務(wù)拓展乏力的境況下，王興六顧杭州，邀請(qǐng)時(shí)任阿里巴巴B2B銷售副總裁干嘉偉出山，擔(dān)任美團(tuán)COO。干嘉偉的加盟，的確彌補(bǔ)了美團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在銷售運(yùn)營(yíng)方面的軟肋。截至2013年12月31日，根據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)，美團(tuán)銷售人員年均績(jī)效超過1000萬(wàn)元(包括2013年2月后新開站)，在團(tuán)購(gòu)業(yè)中處于領(lǐng)先位置。

　　美團(tuán)的地面擴(kuò)張延續(xù)了王興在公司創(chuàng)業(yè)之初繪制的中國(guó)城市圖譜：SABCD五級(jí)城市，北京、上海為supper級(jí)，A級(jí)如廣州、深圳等九座城市，B級(jí)有16座——基本上，S、A、B三級(jí)囊括了全國(guó)主要的一、二線城市。

　　即便美團(tuán)在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)總量上已經(jīng)超過半數(shù)，但王興更愿意按照單一城市進(jìn)行計(jì)量市場(chǎng)份額，“對(duì)本地商家和消費(fèi)者來(lái)說，你在全國(guó)占第幾名跟我無(wú)關(guān)，只有在我這個(gè)城市排第幾名才有關(guān)系”，王興說。前一輪跑馬圈地后，美團(tuán)在這27座一、二線城市中，尚有四座沒有占據(jù)頭把交椅，與大眾點(diǎn)評(píng)等同行仍有逐城競(jìng)技的空間。

　　當(dāng)一、二線城市的團(tuán)購(gòu)格局初定，這批幸存企業(yè)正在更遠(yuǎn)的三、四線城市重整千團(tuán)大戰(zhàn)中未能圈定的領(lǐng)地。經(jīng)確認(rèn)，美團(tuán)已在樂山、南陽(yáng)、營(yíng)口、莆田、棗莊等20個(gè)城市開設(shè)新站。據(jù)媒體報(bào)道，除美團(tuán)網(wǎng)、拉手網(wǎng)外，糯米網(wǎng)和大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也從2012年末開始，在二、三線城市接盤了數(shù)家24券、團(tuán)寶網(wǎng)倒閉后遺留的城市分站。

　　王興指出，當(dāng)美團(tuán)2013年的交易量比2012年實(shí)現(xiàn)近三倍的增長(zhǎng)時(shí)，公司人數(shù)并沒有同步增長(zhǎng)。在他看來(lái)，這是一個(gè)健康的征兆。

　　年末的一場(chǎng)論壇上，王興直陳，“在全國(guó)200個(gè)城市有當(dāng)?shù)氐耐拢?000多人跟幾十萬(wàn)商戶的合作，這部分同事跟我們北京總部的產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的興趣愛好是很不一樣的”。與很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相區(qū)別的是，美團(tuán)從一開始就在面臨和不斷克服線上、線下團(tuán)隊(duì)融合的問題。