蘇寧無疑是一家值得敬佩的企業(yè)，正如翼龍曾經(jīng)統(tǒng)治白堊紀的天空。

    在所有傳統(tǒng)零售企業(yè)中，蘇寧無疑是最堅決觸及電商的廠商之一，比之國美、比之迪信通、比之百聯(lián)、比之大潤發(fā)……都更決絕。此前，在ERP、CRM等管理信息化方面，蘇寧都曾經(jīng)是零售企業(yè)當中最好的樣本之一。

    但是，如果你參加了它剛剛舉行的發(fā)布會，仔細斟酌它對“店商”的闡述，看到3個大體一樣、又在語詞上刻意區(qū)隔的LOGO，卻仍然心懷忐忑，深感這個家電零售巨人的未來充滿了不確定性而這背后，是對整個傳統(tǒng)零售業(yè)的惶恐。

    蘇寧此次轉(zhuǎn)型到底能否成功？無人能知道，頂級企業(yè)家的使命就是創(chuàng)造奇跡，變不可能為可能。但是，如果把整個零售業(yè)作為一個整體，歷史地去分析， 卻能夠清晰看到這個行業(yè)的演進路徑；如果，我們能勾勒出未來5年、乃至10年的零售場景，那么，我們大體可以知道什么樣的企業(yè)可以在新的進化“世代”存 活。而現(xiàn)在的零售業(yè)企業(yè)到底能否進化成為那時候的統(tǒng)治性物種，則另當別論。

    從5年終點看起點

    我們可以暢想一下5年后的零售業(yè)場景，從終點反推起點：

    第一，未來5年中國的社會商品零售總額可能是現(xiàn)在的一倍，趨于35-40萬億人民幣；屆時的網(wǎng)購市場則可能達到1萬億美金，也就是占社會商品零 售總額的15-20%。但是，如果你不是這樣考慮，而只是考慮圖書、數(shù)字產(chǎn)品、家電等“標準件”，這個占比可能高達40%-50%、甚至以上這些地勢低 矮、最容易數(shù)字化的零售業(yè)可能已經(jīng)全部可以觸網(wǎng)，也意味著線下店鋪數(shù)量現(xiàn)在開始就飽和了。而生鮮、飲食、非標準件等可能還會在線下較多存在。

    第二，在這個此消彼長過程中，那些標準件產(chǎn)品對應(yīng)的業(yè)務(wù)模式可能會變成這樣：大多數(shù)只需要在線上購買，無需線下店存在，或者只需要少量的展示 店、形象店、以及7-11這樣的社區(qū)內(nèi)便利店換言之，零售從百貨、到超市、再到Mall的進化之后，將被線上電商平臺這種超級大賣場替代，無可逆轉(zhuǎn)。反倒 是社區(qū)店、生鮮超市這種古老的業(yè)態(tài)仍會較難置換。

    第三，以前零售=庫存+物流+線下店面+線下營銷，將來5年標準產(chǎn)品的零售=庫存+物流+線上店面+線上營銷。其中唯一的差別在于，線上店面的成本更低，庫存管理和物流管理本質(zhì)沒有任何變化，而正是這個唯一的優(yōu)勢，代表著生產(chǎn)力進化的方向，不可阻擋。

    因此，如果以5年為界，蘇寧的線下實體店很多會變?yōu)椴粩噘H值的資產(chǎn)，按理需要逐步減少，而線上目前仍然是追趕者。因此，蘇寧提出的店商概念是一 種妥協(xié)的結(jié)果（一下子關(guān)停太多，絕對影響現(xiàn)金流，也是非常不理智的），最好的辦法就是：第一，用線下仍然較高的毛利、仍然眾多的客戶得來的現(xiàn)金流去和京東 之類競爭，直到線上的體驗超過對手才有望成功，這是在與時間賽跑；第二，把現(xiàn)在家電為主的模式向百貨模式、甚至萬達一樣的商業(yè)地產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，其中百貨受網(wǎng) 絡(luò)沖擊的速度只是較慢而已，萬達模式又需要更大的資金，蘇寧選擇了折中。

    京東就能獲勝？

    如果以5年為假定周期，蘇寧們的挑戰(zhàn)無疑是巨大的；但是，如果你把視野進一步拉長，比如10年，可能也沒有理由看好現(xiàn)在的京東模式。

    假定10年之后，中國的社會商品零售總額是多少已經(jīng)不是關(guān)鍵的衡量指標，網(wǎng)絡(luò)化占零售的比重也可能不是最關(guān)鍵的指標。最關(guān)鍵還是看技術(shù)對零售產(chǎn)業(yè)的改變到底有多大，可能需要更具想象力。

    回到零售業(yè)的本質(zhì)去看，零售業(yè)這個行業(yè)本身，只不過是把產(chǎn)品和服務(wù)送到最終消費者身邊的一種中間渠道。如果它占GDP的10%，那就意味著這 10%都是可以不斷去壓縮的“非必要成本”，這個過程包括庫存、物流運輸、店面展示和營銷費用無論是網(wǎng)絡(luò)展示還是實體店展示。它們這些過程都沒有增加產(chǎn)品 和服務(wù)的實際使用價值，還增加了中間損耗、時間成本。

    在這個過程，技術(shù)的進步一直是以壓縮這個成本為核心動力的。比如，從百貨到超市再到Mall的進化，就是不斷壓縮客戶獲得產(chǎn)品TCO（總體擁有成本）的過程?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)加速了這個演進速度，未來互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、傳感網(wǎng)絡(luò)理應(yīng)進一步壓縮這個成本。

    從這個意義上說，從生產(chǎn)力的發(fā)展方向看：第一，未來在庫存上也應(yīng)該像制造業(yè)曾經(jīng)走過的一樣，實現(xiàn)JIT，沒有過夜的庫存，而且最佳方式就是庫存 都在路上，原始廠商直接向著某個物流企業(yè)供貨即可，也就是說庫存和物流合一；第二，是去平臺化，從而讓店面、展示成本進一步降低，不是依賴阿里、京東等平 臺，還要受一次盤剝，而是廠商直供，只需一個“終極搜索平臺”；第三，最終，就是從產(chǎn)品生產(chǎn)到最終購買之間的成本最小化，用戶體驗最大化。

    所以，打敗蘇寧、國美們的不是京東和阿里，而是技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的進化；將來打敗京東和阿里們的也不是今天的落后生產(chǎn)力，而是利用新技術(shù)、創(chuàng)造新模式、找到生產(chǎn)力新方向的新企業(yè)。