對京東來說，現(xiàn)在已經(jīng)是一場持久戰(zhàn)。
2012年底，劉強東（微博） 正在按照公司的業(yè)務條線和各個區(qū)域作總結，“2012年都超額完成了年初的預算。”他說，“2013年實現(xiàn)季度盈利應該是自然的一個結果。但有一點可以確定，我們2013年還是不考慮上市。”
自幾個月前在網(wǎng)絡上硝煙四起的各種“電商大戰(zhàn)”之后，劉強東在很長一段時間保持緘默。但外界對于京東IPO的關注和期待值一直未減，劉強東坦言，主要因素不是資本市場，而是內(nèi)部的各方面還沒達到一個理想狀態(tài)?！拔覀兏顿Y人承諾的是，如果上市也在2015年之后。”
不過“不上市”這種對外部的“一貫說法”，并沒有阻斷近兩年京東接觸投行擬提交IPO文件，在港召集券商推介會等消息的流出。與此同時，坊間傳言資本層面最新的4億美元融資，也是以“股轉債”的方式流血進入。
上不上市的問題如果不是“不上就死”的被動局面，其實更多要思考的是“合不合算”，劉強東這個時候放出的信息，一方面說明不是前者，另一方面似乎也在暗示京東面對的這場決定性戰(zhàn)役，正在越來越變成一場持久戰(zhàn)。
在不少人的眼里，劉強東一直是個有著極強主見，對京東的模式有完整思考和強烈自信的強勢CEO，他從來都認為堅信按照“成本、效率、用戶體驗”的不變法則，京東就一定可以破局而出。那么，今天京東的持久戰(zhàn)局面是不是他之前預計和樂見的結果？
其實如果我們換個視角看京東，會發(fā)現(xiàn)京東過去的很多動作，其實都在加速大格局的變化，而這反過來也在深刻影響京東本身。顯然，一個身處復雜產(chǎn)業(yè)力學體系之中，并且對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了深遠影響的企業(yè)，它所設計的企業(yè)邏輯與前進路徑往往是無法孤立推演的。
探討京東的未來，需要一個更加產(chǎn)業(yè)化的大視角。而有意思的是，劉強東對于京東的思考，似乎也在走向這個角度。
京東為什么存在？
很多人對京東的認識在于，用低價格積累份額，用各種新聞炒熱品牌，用資本支撐“剩者為王”。這里面看起來每一項都是討巧的方式，與傳統(tǒng)商業(yè)思維顯得特立獨行。所以劉強東被評價為一個善于抓住機會的冒險級選手，而走在鋼索上的京東遭到的唱衰和贊美其實一樣多。
那么，京東真正的價值是什么？它這種特立獨行的存在到底是一種討巧的結果還是一種準確捕捉了趨勢的必然？
簡單說，京東的價值邏輯就是通過不斷擴大規(guī)模，從而提升供應商的議價能力和整體毛利水平，與此同時更好地控制成本，提高效率，實現(xiàn)盈利。
2012 年京東正在加速這種邏輯。比如率先通過控制力強的自營的部分，把毛利相對高的數(shù)碼和小家電做了起來，規(guī)模化背后勢必帶來毛利的提升；其對開放平臺的發(fā)力也 是在用更高的效率拉升凈利，加之2012年京東商城的商品價格普遍不是行業(yè)低水平。據(jù)外部電商分析人士估算，2012年京東的綜合毛利會在6%左右。
而 且如果以增速來看，京東在龐大的基數(shù)上仍然好于很多電商公司，這似乎也驗證了其模式價值變現(xiàn)的能力。以阿里為例，據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示2012年淘寶+天貓的增 長低于50%，尤其集市增長乏力。大平臺的模式有天然的優(yōu)點，彈性好，擴張快。而京東則是典型的B2C，自營見長但彈性不足，在控制力上卻獨具優(yōu)勢。以商 品、供應鏈、服務層面體現(xiàn)的明顯。
當然，就像劉強東每年都要親自當一天配送員的初衷一樣，一切的前提是用戶體驗。B2C區(qū)別于C2C的正是它能帶來一種像大商場般購物的體驗，而京東正是提供了這樣一個規(guī)范的B2C平臺。
其實在不考慮周圍變量的情況下，京東的價值和成長邏輯非常順暢和清晰，這也是京東過去相當長時間內(nèi)在資本層面“要風得風”的背后原因。
不 過，從另一個視角來看，一個企業(yè)的成長并不是一個靜態(tài)、與外部隔離的環(huán)境。京東引爆了一個行業(yè)，論證了一種模式，而其背后帶來的也是一個越來越復雜的產(chǎn)業(yè) 力學體系，而這正在反過來影響京東的成長邏輯?；蛘哒f，京東在產(chǎn)業(yè)中攪動的渦流，有可能會成為促進自己更快速成長的順勢，也有可能造成自身成長阻力變大的 逆境。
就如同價格優(yōu)先的模式。其背后隱藏著的是否是對供應商的巨大挑戰(zhàn)和傷害？如果是 簡單的自我促銷，局面和力度都是可控的，一旦產(chǎn)業(yè)鏈里的所有巨頭玩家都加入其中，“0毛利”、“0元購”、“決戰(zhàn)日”逼迫慘烈的價格拉鋸將愈演愈烈。無論 從品牌還是成本，都讓供應商倍感壓力。如果為了爭奪上游供應商優(yōu)質資源，幾大巨頭強迫供應商們做出非此即彼的站隊選擇，更是一種破壞性的商業(yè)局面。
同 樣的問題也體現(xiàn)在“用戶體驗的邊界”上。以211限時達為例，京東標榜上午訂單下午送到。而剛剛進駐北京的易迅打出一日三送的旗號，明顯是瞄準京東而來。 “我們每天不斷地抬高門檻，做到極致，讓所有的競爭對手永遠跟不上我們。如果誰也做到211了，那我們明天一定有更新的服務推出來?！眲姈|甚至以此為 傲。
而在美國，在亞馬遜上的顧客卻愿意接受3天到一周的時間收到訂單。兩種狀態(tài)中間的誤差究竟出在哪里？有業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)提出過這樣的反思——中國的電商環(huán)境正在用自己制造的“競爭優(yōu)勢”斗爭而拉高成本。種種“不得不”是促進還是一種阻礙？
顯然，京東的存在邏輯和走向進一步成功的路徑靜態(tài)看和放到產(chǎn)業(yè)大局中去實際運轉，很多情況將會發(fā)生變化，而這些大大小小的變化雖然不能顛覆京東的價值，但的確會對其價值實現(xiàn)的路徑和成本形成影響。所以要探討京東的未來，可能不得不跳出京東本身來看才能更加準確。
跳出京東看京東
京東的對于電子商務產(chǎn)業(yè)的意義是什么？
過去幾年的快速生長，讓京東成為一家巨大的電商企業(yè)。從2011年的交易額210億到2012年的600億，這家公司實現(xiàn)了翻倍的增長。它是中國最大的綜合網(wǎng)絡零售商， 2012年第一季度以50.1%的市場占有率在中國自主經(jīng)營式B2C網(wǎng)站中排名第一。
作為中國B2C行業(yè)的開創(chuàng)者，這些年京東帶給業(yè)界很多啟發(fā)式的實踐和創(chuàng)新。自起家以來，就以3C領域的低價、快速擴大規(guī)模而著稱，并塑造了網(wǎng)購3C產(chǎn)品價格最低的形象。
從競爭方式上，京東開啟了具有顛覆性的模式，以引發(fā)的登峰造極的價格戰(zhàn)，電商企業(yè)之間密集的口誅筆伐，而為業(yè)內(nèi)永遠記住，今天很多人想到價格戰(zhàn)，已經(jīng)默認其成為電商產(chǎn)業(yè)的定式。
這件事的正向效果，是極大的促進了大眾對于電子商務的認知，價格的拉動客觀上引入了不少“初次用戶”，加速引爆了電商市場在中國的高速發(fā)展。
當然這件事也有負向的問題，過度的價格戰(zhàn)使互聯(lián)網(wǎng)原有的流量效用被衰減，慘烈甚至虛假的價格戰(zhàn)，在很大程度仍然帶著中關村的拉客味：我這兒最便宜，但顧客一到柜臺發(fā)現(xiàn)并非如此。而電商把這種玩法從線下拉到了線上。一旦顧客發(fā)現(xiàn)，對電商失去了根本的“信任”根基，通過營銷而產(chǎn)生的流量效果勢必越來越差。
實際上，低價模式似乎也讓京東遇到了天花板，一方面試圖拉高毛利的過程決定了不可能持續(xù)低價，另一方面是強烈的外部追趕，所有對手都有共識，欲擊京東先拼價格，亞馬遜、天貓、蘇寧易購、國美及庫巴等被京東開了竅的對手都發(fā)動了價格進攻。
與此同時，被京東積累起來的用戶和服務也在面臨與眾多力量的挑戰(zhàn)，比如蘇寧下沉到三四線城市的自提網(wǎng)絡，雄霸南方的易迅也以一天三送高調(diào)進入北京，而亞馬遜在2012年相繼建成華東、華北的大型物流中心，也將后端倉儲物流到前端銷售環(huán)節(jié)打通。
京東在和時間賽跑，外部的其他力量都在和京東賽跑。而在這個過程中，從前建立起來的一切方法都被產(chǎn)業(yè)接受為“常識”，京東的慣性打法自然會讓人覺得在產(chǎn)業(yè)力量的彼此牽扯映襯之下顯得平庸。
為了跳出這個局面，京東其實做了很多動作：比如推出了自己的大學和培訓；推出了全球網(wǎng)站、奢侈品頻道，即將上線的搜索廣告平臺京東快車；收購了擁有第三方支付牌照的網(wǎng)銀在線；投資40億建立兩大云計算中心，包括供應鏈金融等，也有電商消息人士透露，京東已經(jīng)低調(diào)做了幾個自有品牌。
不 過也有業(yè)界人士表示，京東并不需要鮮明銳利的新方法。只要做好用戶體驗，“重劍無鋒、大巧不工”才是它應該有的格局。而且京東的戰(zhàn)略多是長線布局，比如物 流體系，或者是對信用的建立，這個長期的積累過程并不會在短時間內(nèi)爆發(fā)出來，反而可能加劇現(xiàn)階段的消耗。不過當這個門檻被提的很高時，那種能量將難以追 趕。
其實一直以來，劉強東對整個公司都有清楚的方向和節(jié)奏，也很篤定自己的價值體系和 方法論，并對外界的聲音不太在意。而2012年底，最讓京東甚囂塵上的是內(nèi)部高管頻頻離職的消息。繼年中3位高管離職之后，CTO王亞卿和POP平臺的負 責人張守川變動的消息不脛而走。再一次將京東置身產(chǎn)業(yè)和自身的巨變之中。
對面臨的一系 列變化，有人透露劉強東似乎也開始重新思考，“曾經(jīng)劉強東之于京東的符號感太強，加上劉的作風又隨性高調(diào)。但經(jīng)歷過一些事情，劉現(xiàn)在變化很多，也放權很 多，一些曾經(jīng)親力親為的事已經(jīng)不太自己都做了，你找他說事，他會停下來想一想再回答你?！碑斆鎸Α渡虡I(yè)價值》記者時，這位強勢的CEO也用一句“我會不同 階段做不同事”婉轉表達自己的改變。
劉強東的新腦圖
面對《商業(yè)價值》的記者提出的京東如何讓自身價值持續(xù)地釋放的話題，劉強東說這恰恰是他思考最多的事情，并且已經(jīng)對未來有一個清晰的腦圖?！?013年以后的京東可以概括為4大塊業(yè)務，以通過它們實現(xiàn)價值創(chuàng)造和價值變現(xiàn)”劉強東說道。
劉強東說的4大業(yè)務首先是賴以生存的自營電商業(yè)務，在行業(yè)里京東自營已經(jīng)占據(jù)超過一半的市場份額，這是京東不變的主線；
第二是開放服務業(yè)務，其中包括pop（開放平臺）的開放、倉儲配送的開放，支付的開放，售后服務的開放，甚至未來維護中心的開放。未來會在后端提供更多工具給賣家，以提高其運營效率；
第三是剛剛上線的供應鏈金融業(yè)務，通過授信幫助供應商貸款，最終以和銀行的分成模式，成為未來盈利的重要渠道；
第四塊業(yè)務則是基于云計算云存儲的大數(shù)據(jù)平臺業(yè)務，該部分已經(jīng)啟動兩年，預計2013年第2季度上線，剛剛在內(nèi)蒙古和江蘇宿遷設立了云計算中心。
單從規(guī)劃上看，這幾個思路清楚并很有想象空間，用來說服投資人都是一個好故事。但如果從“跳出京東看京東”的視角，劉強東的思路里其實隱藏著幾個尚未明確的選擇題，而這些選擇將會對京東與產(chǎn)業(yè)的關系形成直接的影響，進而反過來影響其自身的發(fā)展進程。
比 如京東和供應商之間的關系。阿里步步為營地建立起龐大的生態(tài)系統(tǒng)，通過閉環(huán)中整合各種供應商資源，并最終形成內(nèi)部自循環(huán)的力量，無數(shù)種組合打法拳拳到肉； 而蘇寧十幾年的線下積累，加上線上業(yè)務大肆發(fā)力，其和供應商的脈絡之長之深，僅與這兩者相比，京東無論對外對內(nèi)，顯然沒有形成明顯的陣營。
如今各個平臺都在搶淘寶各類目里的前100名品牌一樣（除了淘品牌），大家都希望通過和品牌供應商站得更近，博得更多籌碼。而京東始終沒有找到獨特的方法，那么這次他非?？粗械墓溄鹑谑遣皇悄芨淖冞@種局面？
歸根到底金融是一種服務，京東的核心品類3C，供應商大多是聯(lián)想、諾基亞這樣的大供應商，他們是否會需要從京東這條渠道貸款，而中小賣家數(shù)量并不多，京東試圖通過金融撬動的到底是哪群人？京東是否會把供應鏈金融真正當做輔助供應商的工具，還是繼續(xù)壓長供應商賬期的某種借口？
再 比如對開放平臺的探討。盡管POP平臺會成為拉高凈利率的陣地，但POP平臺的比拼仍然是在用淘寶的方式打淘寶。而京東商城天生是自營基因，而和運營兩年 多的開放平臺，當隊員還是當裁判，有很多流程和系統(tǒng)支持本身就需要不斷磨合。對于京東而言，國內(nèi)綜合平臺的對手有限。而在一個狹窄的通道中，比拼的是綜合 能力。記者從多家供應商處了解到，目前京東POP平臺內(nèi)部格局仍相對混亂。
目前京東擁 有13000多個POP平臺賣家，和淘寶天貓的陣營還有很大差距。被外界盛傳即將離職的京東POP平臺的負責人張守川也向《商業(yè)價值》記者表示過幾方面的 壓力：“一方面引進賣家的過程就不是特別容易，溝通和篩選的速度怎么掌握；另外引進后的管理難題；如何平衡商家之間的利益；而最重要的是在公司內(nèi)部新秩序 的建立，如何在公司內(nèi)部平衡自營與開放平臺的資源?！?/p>
而在這些選擇背后，都需要京東從產(chǎn)業(yè)的視角出發(fā)，這也是劉強東將要作出的選擇。
誰也不希望京東成為一家大而無神的平庸公司，這不符合其創(chuàng)始人劉強東的氣質，但是這似乎也不是一個單純靠“修煉自己”就可以解決的問題。京東的最終價值取決于它能否再造一個對產(chǎn)業(yè)更可持續(xù)的籠罩力和牽引力，也取決于京東是否能調(diào)整好自己在一個產(chǎn)業(yè)力學體系中的自我認知。
