而實體店扭虧只是國美轉(zhuǎn)型的上半場。放慢電商業(yè)務增長的速度，有助于扭虧，但是向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，更準確地說向O2O（線上線下融合）的模式轉(zhuǎn)型，國美這道“坎”還得過。
 

 

　　作為總裁，王俊洲主導的這場國美轉(zhuǎn)型的改革，下半場才開始，硬仗還在后面。

　　門店轉(zhuǎn)型

　　去年是王俊洲最痛苦的一年，國美出現(xiàn)上市以來首次虧損。今年前三季，國美上市部分收入416.6億元，同比上升8%；實現(xiàn)凈利潤5.8億元，扭虧為盈。

　　互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，曾讓國美措手不及。王俊洲認為，國美實體店已經(jīng)找到了自己的打法。“電商不是壞事，它讓我們更關(guān)心零售的本質(zhì)，重新聚焦主業(yè)。”

　　現(xiàn)在國美在賣場里基本開通免費WIFI，方便店員和顧客上網(wǎng)比價，“瞄準網(wǎng)站頭兩頁的產(chǎn)品打，這些商品占網(wǎng)站銷售的七成，但只占國美銷售的兩三成，我們只要把價格放低一點，就可以把它打掉。”

　　同時，國美手中還有三洋彩電、伊萊克斯冰箱等20多個自己運作的產(chǎn)品品類。通過差異化產(chǎn)品的定制、包銷，則是“高毛利”的保證。

　　在一位彩電廠高管的眼里，國美轉(zhuǎn)型一年有三大變化：一是門店從高速擴張，到回歸理性，租金過高的地方不租。事實上，國美今年前三季，門店租金減少2.48億元，同比下降一成。其次，國美在價格上，與供應商有商有量，不像以往那樣動不動擅自降價。第三是注重消費者體驗，商品從按品類陳列，今年重新突出消費者喜歡的品牌，使毛利率逐步上升。

　　電商策略偏保守

　　不過，國美在電商領域，還在找感覺。11月29日起，國美在線與庫巴網(wǎng)完全融合，統(tǒng)一品牌和標識為“國美在線”，庫巴網(wǎng)及庫巴品牌不再使用。從一年前的雙品牌運作、平臺和垂直電商兩條腿走路，到今天的“二合一”、主攻垂直電商，國美在電商上收縮了拳頭。

　　國美在線年初曾定下的今年沖擊100億元的目標。王俊洲坦言，國美電商收入增長多少不是最重要的，找到盈利模式之后，再踩大油門，“我們不會用大虧損來換大流量”。

　　相比之下，其老對手蘇寧在電商上則激進得多。蘇寧大張旗鼓地向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，同時涉足銀行、保險、商業(yè)地產(chǎn)。今年，先是企業(yè)改名為“”，接著推“線上線下同價”，然后開放線上線下兩個平臺，還并購了視頻網(wǎng)站PPTV。蘇寧今年前三季的電商收入160多億元，已經(jīng)進入B2C電商的前三之列，約占其千億盤子的16%。當然，蘇寧也付出了代價，在國美前三季扭虧之時，蘇寧第三季度出現(xiàn)上市以來首次虧損。

　　十年前，在全國“跑馬圈地”、搶開門店的時候，國美“狼性”十足，蘇寧則顯得相對溫和。如今，步入互聯(lián)網(wǎng)競爭時代，兩者的風格卻完全反轉(zhuǎn)過來。它們的對標企業(yè)也不同，國美以美國“百思買”為標桿，蘇寧則號稱要做中國的“+”。

　　“發(fā)展電子商務，要調(diào)動很大的資源，所以必須老板拍板。”艾瑞咨詢集團聯(lián)合總裁兼首席運營官阮京文分析說，蘇寧之所以能迅速向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，是由于蘇寧董事長張近東直接主導變革。而國美的老板還沒“出來”，變革由職業(yè)經(jīng)理人主導，采取了相對穩(wěn)健的策略。

　　這與兩家企業(yè)的管理風格差異也有關(guān)系。另一家調(diào)研公司的負責人認為，蘇寧是高度集權(quán)的管理體系，每年招收大批應屆大學畢業(yè)生，補充到各地隊伍，公司操控力更強一些；而國美則是由各大區(qū)域為主的管理風格，更靈活，但有時會各自為政，增加了轉(zhuǎn)型協(xié)調(diào)的難度。

　　O2O仍需闖關(guān)

　　不過，在長年研究零售業(yè)的逸馬國際管理顧問集團首席顧問馬瑞光看來，國美與蘇寧將殊途同歸，它們的戰(zhàn)略目標都是O2O，只是實施戰(zhàn)略的節(jié)奏不同，一個快些，一個慢些。

　　蘇寧已經(jīng)在醞釀，通過電商的“空軍”配合，在小型店里打開電腦，以網(wǎng)上展示的形式，加大店內(nèi)商品的出樣，提高盈利水平。

　　馬瑞光認為，國美在電商發(fā)展上，可以更積極一點。而王俊洲說，國美在二三線城市的門店里，也將嘗試上述的O2O模式。

　　最近，國美在線開通了“國之美”的藝術(shù)品頻道，開賣文化類商品。但是，一位資深的電商人士認為，國美還在試探，線下這么多行業(yè)，哪些搬到線上行。前兩年在電商上虧得太多，現(xiàn)在國美不敢走得太快，其電商戰(zhàn)略仍然沒有想清楚。“國美電商有三大優(yōu)勢，家電和3C供應鏈，遍布全國的物流網(wǎng)絡，以及1600家門店的O2O，資源如何用足用透是關(guān)鍵。”

　　今年，國美線上的對手京東，比去年也平靜許多。京東的當家人劉強東(微博)曾說，今后京東一做物流，二做金融，三做零售。上述調(diào)研公司負責人的理解是，京東未來零售帶來現(xiàn)金流，但真正賺錢靠物流和金融。最近，京東還與山西唐久連鎖店合作O2O模式。因此，國美在當今的大形勢下，要改變單純的競爭導向，應更多地尋找新的盈利模式。

　　今年的國美各大區(qū)域公司的物流體系已經(jīng)剝離出來，以獨立公司的形式運作。王俊洲說，這有利于同時支撐國美在線的配送，今后會成立全國性的物流公司。與此同時，國美也在培育移動電子商務、虛擬運營商等新的業(yè)務增長點。

　　百思買今年的股價從年初約10多美元，一路上漲到11月份的40多美元，股價攀上升了近三倍。增強顧客體驗、把門店變?yōu)榫€上商品的運營點和倉庫，使百思買“起死回生”。國美，能在當下的“時間窗口”內(nèi)，轉(zhuǎn)變成為中國的百思買嗎？