來自中華全國商業(yè)信息中心的數(shù)據(jù)顯示，被稱為服裝行業(yè)“風向標”的兩項重要指標今年都徹底“淪陷”。全國百家重點大型零售企業(yè)服裝零售額增速去年開始整體放緩，但還保持著兩位數(shù)的增長，而今年增速幾乎都停留在個位數(shù)，10月份甚至出現(xiàn)下滑0.3%的尷尬局面，最新的11月份增速也僅為0.2%。另外，全國50家重點大型零售企業(yè)商品零售額也不甚樂觀，其中服裝類商品甚至連續(xù)出現(xiàn)增速下滑的趨勢，即便在傳統(tǒng)的“金九銀十”時節(jié)也難掩頹勢。

 

　　消費疲軟的直接后果是服裝企業(yè)庫存的大量積壓，對這一點感受頗深的應該是欲借2008年北京奧運會“東風”火一把、大規(guī)模擴產(chǎn)的運動品牌。2012年上半年，國內(nèi)六大運動品牌的庫存達37.21億元。經(jīng)過一年勢頭猛烈的庫存清理后，2013年中這一數(shù)字已降至30.29億元。男裝和休閑服飾今年也進入去庫存階段，且已初見成效。

　　在去庫存的過程中，服裝品牌漸次發(fā)現(xiàn)“大型期貨訂貨會”模式已不再適用，包括李寧有限公司(02331.HK，下稱“李寧”)在內(nèi)的多家企業(yè)明確提出實行“批發(fā)轉零售”，開始在供應鏈上大做文章。

　　除此之外，頻繁的收購、成立合資公司也成為2013年服裝行業(yè)的一大亮點，歐洲、韓國等地服裝銷售市場的低潮甚至讓服裝品牌對并購對象的選擇不只局限于國內(nèi)，多品牌、國際化正在成為服裝企業(yè)的下一個關注點。

　　甩“包袱”

　　今年4月，李寧和凡客兩家服裝企業(yè)無意中成為焦點，個中原因在于李寧以最低19元的“白菜價”在凡客上清理庫存。這場原計劃進行48小時的促銷活動僅18小時后就宣布售罄。

　　事實上，這只是服裝品牌眾多“甩包袱”、去庫存動作的一個縮影。

　　截至2012年年末，國內(nèi)六大運動品牌的存貨仍有33.23億元，而休閑品牌美邦服飾(002269.SZ，下稱“美邦”)一家的存貨便高達20.1億元，年銷售額僅11.17億元的女裝品牌朗姿股份(002612.SZ，下稱“朗姿”)亦有5.48億元庫存，占總資產(chǎn)的20.8%。

　　為此，品牌商們展開了激烈的價格戰(zhàn)，4折甚至更低折扣頻頻出現(xiàn)在各大賣場和品牌專賣店內(nèi)。電商渠道也成為甩貨的“下水道”，包括福建七匹狼實業(yè)股份有限公司(002029.SZ，下稱“七匹狼”)、北京探路者戶外用品股份有限公司(300005.SZ，下稱“探路者”)、美邦在內(nèi)的服飾品牌不僅上線了自己的官方商城，還紛紛入駐天貓、京東、亞馬遜等第三方平臺來消化庫存。

　　和清理庫存同步進行的還有關店潮的蔓延。國內(nèi)六大運動品牌繼2012年關店超過4000家后，今年上半年繼續(xù)關店1904家。在剛剛公布的2013/2014年中期報告中，一直處于開店擴張中的波司登國際控股有限公司(03998.HK，下稱“波司登”)首次宣布關閉1042家加盟店，提高直營比例。

　　“庫存清理和關店對品牌來說就是雙刃劍，一方面必須‘瘦身’，另一方面對企業(yè)利潤和品牌又有很大的殺傷力，簡直是做了找死、不做等死。”一位不愿透露姓名的運動品牌高管頗為無奈地向記者坦承。

　　以李寧和美邦為例，大規(guī)模去庫存后該兩大品牌的毛利率應聲下跌，前者由2012年年中的43.2%跌至年底的37.8%，后者同樣由46.2%下滑到44.47%。

　　此外，低價帶來的品牌形象受損亦不可小覷。以李寧的大甩賣為例，京東商城公關部總監(jiān)閆躍龍對此曾直截了當?shù)乇硎?，短時間內(nèi)李寧是達到了清理庫存的目的，但長遠來看卻傷害了品牌，消費者很難再去高價購買其當季商品。今年天貓“雙11”期間，服裝品牌表現(xiàn)乏力、多家企業(yè)未達銷售目標，也與其線下促銷泛濫、消費者審美疲勞造成的品牌傷害不無關系。

　　對此，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院分析師歐陽新周對記者強調，盡管需要經(jīng)受切膚之痛，但優(yōu)化庫存結構、提高單店效率是服裝品牌的必然選擇，“從行業(yè)生命周期的角度來看，服裝行業(yè)已經(jīng)進入比較成熟的發(fā)展階段，只有甩掉包袱、大膽突破才能迎來新的生機。”歐陽新周說。

　　根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的統(tǒng)計，服裝行業(yè)“去庫存”已于2013年底初步完成，男裝、女裝和休閑服飾的存貨周轉率都有所好轉，庫存結構將于2014年中達到接近2009年的較佳水平。

　　陳舊的訂貨會模式

　　如果說庫存高企的直接原因是消費終端的低迷，那么其背后的深層次因素則在于陳舊的訂貨會模式。

　　從2007年開始，服裝企業(yè)開始實行一年二至四次的大型期貨訂貨會形式，2012年，服裝類訂貨的占比已達80%~90%。

　　歐陽新周分析，長期的期貨制度使很多企業(yè)失去了補單的能力，“長達6~8個月的準備期根本就脫離了當下的市場需求，再加上供應鏈反應速度緩慢，如果出現(xiàn)預期誤判可能就直接導致庫存積壓。”歐陽新周認為。

　　上述運動品牌高管進一步指出，受限于渠道、品類或者管理的天花板，服裝企業(yè)要用以往的方式來實現(xiàn)突破異常困難，“過去的改進方式都停留在營銷或者產(chǎn)品層面，效果有限，最根本的還是得從商業(yè)模式的調整入手，采取以消費者需求為導向設計適銷產(chǎn)品、渠道扁平化以減少利潤分配中間環(huán)節(jié)、整合供應鏈以縮短前端設計到終端上架時間等策略。”

　　 “快時尚”的入侵為國內(nèi)服裝企業(yè)的供應鏈改革和商業(yè)模式創(chuàng)新提供了樣本。運動品牌中率先做出反應的李寧迅速在荊門建設了信息中心與后臺零售服務中心，將一直外包給第三方的該項業(yè)務收回自營。對此，李寧副總裁兼首席供應鏈官鄧紅兵曾公開稱，李寧將由傳統(tǒng)批發(fā)模式向以“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模式轉型。

　　此外，安踏體育用品有限公司(02020.HK，下稱“安踏”)在給本報的回復中也稱，正在進行“以零售為導向”，在企業(yè)文化、公司組織架構和產(chǎn)品研發(fā)層面的轉型。“安踏將組織架構全面下沉、精簡架構，總部直接對接分銷商以及零售分公司，產(chǎn)品研發(fā)層面則加大對市場需求的理解，對整個供應鏈也進行了調整。”

　　即便是過去稍顯“笨重”的老牌服裝企業(yè)波司登也開始推行期貨訂貨與現(xiàn)貨補單結合的商業(yè)模式，該公司高層向記者介紹，波司登羽絨服現(xiàn)在一開始下單的比例僅為30%，后面全部采取補單模式，10~12月平均每月密集補單2次。“一件羽絨服從開始生產(chǎn)到完工需要14個工作日，再加上運輸時間，一次補單總共花費21天時間。”該高管表示。

　　轉型的成效也在逐漸突顯。2014年第一和第二季度訂貨會上，安踏一改2013年的頹勢，連續(xù)收獲高單位數(shù)的訂單增長。對此，安踏方面表示，原因在于“安踏一直不遺余力地管理零售庫存水平、優(yōu)化零售渠道、加強安踏品牌及產(chǎn)品的差異化”。

　　服裝行業(yè)評論員馬崗表示，不同于以前外延擴張式的粗放發(fā)展，企業(yè)通過管理革新、模式調整等內(nèi)生突破獲得的增長更為健康、持久。但他同時強調，這樣釜底抽薪式的變化頗需時日，企業(yè)要下定決心“苦練內(nèi)功”。

　　華泰證券分析師程遠指出，服裝行業(yè)的庫存整理、渠道調整、內(nèi)部提升等戰(zhàn)略調整貫穿2013年全年，壓力下能夠快速調整適應的變革者將率先走出困境。

　　并購潮起

　　2013年產(chǎn)生了國內(nèi)服裝業(yè)最大規(guī)模的一起并購，這就是浙江森馬服飾股份有限公司(002563.SZ，下稱“森馬”)耗資約20億元收購男裝品牌GXG母公司寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股份。

　　自此之后，森馬向外延伸的趨勢開始“一發(fā)不可收”。2個月之后，森馬宣布將代理靡麗虹服飾(上海)有限公司旗下的兩個高端奢侈定位的兒童品牌；9月，森馬出資2550萬元與韓國視錟時裝成立合資公司，并欲借此將其他韓國品牌資源引入中國市場；11月底，森馬成為歐洲高端休閑服飾品牌Marc OPolo在中國地區(qū)的總代理。

　　森馬在公告中表示，正在通過代理、投資、并購等多種合作模式開展新業(yè)務，希望將公司打造成為國內(nèi)領先、國際一流的多品牌服飾集團。

　　無獨有偶，波司登的高層也曾公開表示，目標是“成為一家令世人尊敬的綜合服裝運營商”。目前波司登旗下已有幾大羽絨服和女裝品牌，今年10月又斥資4000萬元收購英國男裝品牌Greenwoods，欲進一步鞏固男裝業(yè)務平臺，并擬通過其在英國的88家門店將羽絨服引入英國市場。

　　此外，百麗國際控股有限公司(01880.HK)收購日本服裝零售商巴羅克股權、廣東駱駝服飾有限公司收購淘寶第一女裝品牌“小米蟲子”、淘品牌天使之城1億元“賣身”裂帛女裝等案例共同拉開了今年服裝行業(yè)的整合大幕。

　　馬崗評論道，目前服裝品牌的并購潮不僅包括單獨的線上整合、線上與線下結合，甚至出現(xiàn)了國內(nèi)和國外的對流，“兼并整合、多品牌戰(zhàn)略已成為服裝企業(yè)擴張規(guī)模并實現(xiàn)集團化發(fā)展的重要手段”。

　　但值得注意的是，對于現(xiàn)金流充裕的國內(nèi)服裝企業(yè)而言，并購事宜本身并非難題，是否能順利完成整合才是挑戰(zhàn)所在。

　　以森馬為例，業(yè)界普遍認為其收購GXG意在后者的百貨和購物中心渠道，但一向以“街邊店”形象示人的森馬品牌如何能夠不顯突兀地進入高端渠道、提升品牌形象至今還在試水。另一方面，推行多品牌戰(zhàn)略已有時日的波司登今年年中還被高盛指出“收購業(yè)務執(zhí)行力不佳”而下調目標價。

　　“今年服裝行業(yè)的集中度迅速提高，未來這種并購還將延續(xù)。大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)在明白，要占領某個細分市場不一定要自己做品牌，可以通過收購該分類的強勢品牌、借用其渠道或品牌來實現(xiàn)這一目標。下一步企業(yè)或許應該在前端品牌定位、中間供應鏈、終端銷售渠道的資源如何整合及分拆等方面多下功夫。”歐陽新周說。

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