[導(dǎo)讀]從持續(xù)擴(kuò)張到關(guān)停并轉(zhuǎn)，“看不懂”的海航在過(guò)去兩年間掀起一場(chǎng)瘦身風(fēng)暴。20年3.6萬(wàn)倍的增長(zhǎng)背后，海航集團(tuán)董事局主席陳峰將其帶向何方？

    中國(guó)乃至全球或許從來(lái)沒(méi)有一家企業(yè)像海航這樣，在聲名鵲起之后伴以如影隨形的非議同時(shí)又在爭(zhēng)議聲中愈做愈大。贊譽(yù)者有之，稱其為“海航現(xiàn)象”、“海航模式”、“中國(guó)版的美國(guó)西南航空”？類似的分析不勝枚舉，一份由國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心完成的研究報(bào)告中，稱海航的成功有賴于“國(guó)家關(guān)于民航業(yè)準(zhǔn)入的放開、國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)的啟動(dòng)和不斷完善”內(nèi)外兩個(gè)因素的疊加。

    海航集團(tuán)董事局主席陳峰則是這一奇跡的締造者。自1993年的1000萬(wàn)元起家，今年正是海航創(chuàng)業(yè)20周年。陳將海航從偏居一隅的小型地方航空公司發(fā)展成為位居中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第123位的大型企業(yè)集團(tuán)，其下的航空產(chǎn)業(yè)還成為中國(guó)第四大航空集團(tuán)。

    以陳峰為首的海航管理層其高超的資本運(yùn)作手法被認(rèn)為是致勝的關(guān)鍵性因素，陳峰本人則被冠以“航空界的魔術(shù)師”、“資本運(yùn)作高手”等稱號(hào)，中國(guó)民航總局的人士則稱其為“陳瘋子”。

    對(duì)于海航滾雪球似的并購(gòu)融資壯大模式及高負(fù)債率亦有悲觀者。不過(guò)，這并不妨礙陳峰將海航的業(yè)績(jī)?cè)缴w越高。其資產(chǎn)收入仍以幾何級(jí)增長(zhǎng)。截止2012年底，海航集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)約0億元，20年間增長(zhǎng)3.6萬(wàn)倍，總收入則超過(guò)了1200億元。不過(guò)，飽受詬病的是其整體資產(chǎn)負(fù)債率仍超過(guò)79%。

    陳峰卻對(duì)此不以為然?！昂娇諛I(yè)負(fù)債率本身就高，金融和物流業(yè)也高，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)本身都高，海航當(dāng)前的資產(chǎn)負(fù)債率放在中國(guó)的大環(huán)境中，放在航空運(yùn)輸?shù)男袠I(yè)中，這個(gè)數(shù)字也很正常?！痹诤：酱髲B30層百余平米的寬敞辦公室內(nèi)，60歲的陳峰身著慣常會(huì)客的黑色中山裝，端坐在紅木椅上，當(dāng)提及負(fù)債率這一問(wèn)題時(shí)，陳頓時(shí)板正身子，提高了聲調(diào)。

    依照陳峰的邏輯，海航集團(tuán)航空板塊其60%以下的負(fù)債率在業(yè)內(nèi)已堪稱很低，但若加上金融板塊的高負(fù)債率，綜合起來(lái)集團(tuán)總負(fù)債率仍低于80%?！笆呛玫?，而不是高?！标惙鍖?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。另一個(gè)解釋則是海航并未將所有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)釋放?！霸诎l(fā)展當(dāng)中，適度的不斷釋放出我們的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，使它建立一個(gè)可持續(xù)增長(zhǎng)的合理負(fù)債結(jié)構(gòu)，這是管理藝術(shù)?！标惙鍙?qiáng)調(diào)說(shuō)。

    事實(shí)上，陳一直對(duì)“資本運(yùn)作高手”、“中國(guó)沒(méi)人能看懂海航”此類標(biāo)簽心存芥蒂。

    “看不懂？哪里看不懂？我們?cè)诜績(jī)r(jià)高企時(shí)，給員工蓋了一萬(wàn)多套房，以成本價(jià)賣出，中國(guó)有一個(gè)企業(yè)這么做嗎？我們還要在海航20周年的時(shí)候把集團(tuán)公司22%的股權(quán)—近30億元捐給海南省慈航公益基金會(huì)，這種造福于人類的幸福與和平的普世價(jià)值觀，我覺(jué)得不應(yīng)該看不懂啊?！标惙逭f(shuō)。

    非議

    背負(fù)著“資本運(yùn)作高手”這個(gè)毀譽(yù)參半的稱號(hào)，陳更覺(jué)委屈和無(wú)奈，在其看來(lái)，海航的成功得益于其核心商業(yè)模式抓住市場(chǎng)發(fā)展的每一次機(jī)會(huì)，以此實(shí)現(xiàn)快速、持續(xù)和健康發(fā)展。而他本人則更覺(jué)得自己與“資本運(yùn)作”絕緣—“告訴你一個(gè)秘密，我連一張股票都沒(méi)買過(guò)，連證券營(yíng)業(yè)部都沒(méi)去過(guò)。資本運(yùn)作高手的稱號(hào)我根本連邊都不沾。”

    陳峰心目中的真正的資本運(yùn)作高手只有一個(gè)，即兩次投資海航的金融大鱷喬治·索羅斯(George Soros)，他的理由是“那樣是拿自己的錢在資本市場(chǎng)里長(zhǎng)久戰(zhàn)斗”。陳峰坦言海航確實(shí)非常高水平的運(yùn)用資本市場(chǎng)力量，但外界“忽略”了海航是堅(jiān)實(shí)實(shí)業(yè)加上資本市場(chǎng)，即“在資本市場(chǎng)的運(yùn)作是為了支持實(shí)業(yè)發(fā)展，而不是為了去資本市場(chǎng)而去資本市場(chǎng)。”

    外界諸多雜音源自海航瘋狂的擴(kuò)張及收購(gòu)策略。海航的第一次異業(yè)擴(kuò)張?jiān)从?003年遭遇非典危機(jī)之后，這一年海航巨虧12.69億元，同比下降1332%，創(chuàng)下A股上市4年來(lái)的首度虧損。

    而在2008年金融危機(jī)之后，海航攤子越鋪越大—除了此前順勢(shì)涉及的機(jī)場(chǎng)、地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)外，海航在2005年底至2007年前后先后成立大新華物流、大新華航空、海航資本、海航商業(yè)、海航置業(yè)、海航基礎(chǔ)、海航旅業(yè)等產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及北方總部等區(qū)域集團(tuán)。

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    在2008年確定八大業(yè)務(wù)板塊后，陳峰在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都給予各板塊充分的自主性，一方面令其中找到各自的對(duì)標(biāo)對(duì)象，另一方面則鼓勵(lì)其收購(gòu)兼并。這種“萬(wàn)馬奔騰”的擴(kuò)張策略在2011年初達(dá)到頂峰，一個(gè)讓外界震驚的“超級(jí)X計(jì)劃”孕育而生。在一次歐洲返程的飛機(jī)上，海航集團(tuán)執(zhí)行董事長(zhǎng)王健對(duì)海航集團(tuán)董事局執(zhí)行副董事長(zhǎng)兼總裁、海航資本董事長(zhǎng)譚向東說(shuō)：“你要做超級(jí)X計(jì)劃，你給大家講一講。因?yàn)闋可娴轿磥?lái)五年甚至十年、十五年、二十年海航集團(tuán)如何發(fā)展的問(wèn)題?！笔潞?，譚坦言抱著壓力為“超級(jí)X計(jì)劃”準(zhǔn)備108頁(yè)的解釋性PPT。

    這一計(jì)劃的核心是2015年，海航集團(tuán)以6000億元總資產(chǎn)進(jìn)入世界前100強(qiáng)；2020年以約1.3萬(wàn)億元進(jìn)入世界500強(qiáng)的20至30位之間；2025年以約1.6萬(wàn)億元進(jìn)入世界500強(qiáng)的前10強(qiáng)。如此計(jì)劃堪稱“瘋狂”。

    首當(dāng)其沖的是設(shè)定具體目標(biāo)并尋找對(duì)標(biāo)企業(yè)。其中航空板塊對(duì)標(biāo)漢莎航空集團(tuán)，物流產(chǎn)業(yè)確立的標(biāo)桿是(Fedex)，旅業(yè)則是(American Express)，商業(yè)則是世界第一的，機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)對(duì)象是英國(guó)機(jī)場(chǎng)集團(tuán)，置業(yè)則對(duì)標(biāo)嘉德置地。“現(xiàn)在五大業(yè)務(wù)板塊仍在推行對(duì)標(biāo)公司的學(xué)習(xí)，很多對(duì)標(biāo)公司也出現(xiàn)了問(wèn)題，我們?nèi)栽诼?，說(shuō)不定將來(lái)我們就是最好的?！标惙逭f(shuō)。

    不過(guò)，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)策略一度失控。擴(kuò)張最為激進(jìn)的是物流、商業(yè)等板塊。比如2010年中，大新華物流在重組上海天天快遞后，其旗下北方物流(控股)有限公司很快與區(qū)域性快遞企業(yè)青島元智捷誠(chéng)成立海航元智捷誠(chéng)快遞有限公司，其中海航控股51%。而海航商業(yè)在短短不到一年的時(shí)間內(nèi)，將家得利、樂(lè)萬(wàn)家、家潤(rùn)多、南通超越等區(qū)域零售巨頭紛紛收入囊中，并計(jì)劃以家得利為零售板塊的資本運(yùn)作平臺(tái)運(yùn)作上市。

    令人瞠目結(jié)舌的是2009年海航集團(tuán)旗下公司總數(shù)不到200家，2010年這一數(shù)字達(dá)到311家，而到2011年中時(shí)，其子公司總數(shù)超過(guò)700家，海航自行管理運(yùn)行的即有550余家。

    如此難免消化不良—上述被并購(gòu)資產(chǎn)狀況良莠不齊，海航管理機(jī)制及人才資源亦未能及時(shí)補(bǔ)給，因此諸多收購(gòu)項(xiàng)目未達(dá)預(yù)期。陳峰很快意識(shí)到這一點(diǎn)。在宣布“超級(jí)X計(jì)劃”僅僅半年后，為應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)滑坡，海航又很快啟動(dòng)“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的計(jì)劃?！案鳟a(chǎn)業(yè)集團(tuán)砍掉15%的公司，實(shí)行末位淘汰制，虧損的公司，該關(guān)門的關(guān)門，該黃牌警告的給予黃牌警告，限期扭虧為盈?！标惙逶谕炼湟了固共紶栒匍_的2011年中會(huì)議上曾如此警示。

    這一措施的執(zhí)行堪稱迅速而有力。自2011年7月至今，重拳之下的海航已累積關(guān)停并轉(zhuǎn)企業(yè)超過(guò)260家。以往確立的八大產(chǎn)業(yè)板塊也在2012年8月被再優(yōu)化為航空、物流、資本、實(shí)業(yè)、旅業(yè)等五大板塊，海航還撤消了華南、華北、東北等眾多區(qū)域總部和平臺(tái)公司，以遏制投資沖動(dòng)。

    關(guān)停并轉(zhuǎn)

    從瘋狂收購(gòu)到關(guān)停并轉(zhuǎn)，“看不懂”的海航在過(guò)去兩年間經(jīng)歷了怎樣一場(chǎng)瘦身風(fēng)暴？20年3.6萬(wàn)倍的增長(zhǎng)后，海航下一步將向何處去？

    累積關(guān)停并轉(zhuǎn)企業(yè)超過(guò)260家顯示了陳峰的魄力?！坝行I(yè)務(wù)不是所有公司都能做的，小公司做不了大公司的，大公司也做不了小公司的?！毕破鹑绱耸萆盹L(fēng)暴，陳峰的解釋是設(shè)想和實(shí)踐出了偏差。

    以物流為例，按照海航集團(tuán)以往的設(shè)想，航空貨運(yùn)的下游即是快遞，進(jìn)入乃順理成章。2004年，海航集團(tuán)成立揚(yáng)子江物流，開始切入下游物流配送市場(chǎng)。2007年，海航集團(tuán)將揚(yáng)子江物流更名為大新華物流控股有限公司，著手組建大新華物流集團(tuán)。第二年，大新華物流先后注資天津海運(yùn)，并成為第一大股東，并成立大新華輪船有限公司，涉足海運(yùn)業(yè)。此外，在原有航空物流基礎(chǔ)上，則收購(gòu)一些快遞公司，進(jìn)軍快遞市場(chǎng)。2009年3月，大新華物流集團(tuán)正式在上海掛牌成立。

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    重組后的上海天天快遞，其網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模之大甚至遠(yuǎn)超圓通、韻達(dá)等傳統(tǒng)巨頭。在注資之后，海航則保持原有加盟模式不變，并沒(méi)有過(guò)多參與實(shí)際經(jīng)營(yíng)。因國(guó)內(nèi)快遞業(yè)競(jìng)爭(zhēng)慘烈，加盟模式本身亦存在諸多頑疾，天天快遞最終未能抓住發(fā)展轉(zhuǎn)型良機(jī)，對(duì)網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)的反應(yīng)遲鈍最終導(dǎo)致其業(yè)績(jī)并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的增長(zhǎng)。2012年6月份，申通前董事長(zhǎng)奚春陽(yáng)回購(gòu)了股權(quán)，海航退出。

    這并非孤例。元智捷誠(chéng)快遞的失利則源于海航對(duì)快遞行業(yè)的理解不夠。元智捷誠(chéng)以往以松散的加盟店方式擴(kuò)張，“跑單幫的，騎摩托車就開始干”，這些散兵游勇并不需要繳納五險(xiǎn)一金，但被海航吸納后則完全按正規(guī)操作，人力成本大幅上漲虧空嚴(yán)重?！按蠊菊鏇](méi)法應(yīng)對(duì)這種原本應(yīng)該小公司做的效率?！标惙宸此颊f(shuō)。

    這些失利曾引起了陳峰的警覺(jué)。在收購(gòu)策略上，陳要求將早先的“三不”擴(kuò)展到了“五不”。

    起初海航的投資遵循“三不”原則，即“自己不熟悉的不做，自己掌控不了的不做，與主業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)度不大的不做”。但這一底線在2009年放權(quán)過(guò)程中被逐漸松動(dòng)，甚至被突破。

    陳峰重新擬定的“五不”原則是“不符合海航戰(zhàn)略發(fā)展方向的項(xiàng)目不做；沒(méi)有現(xiàn)金流收入的項(xiàng)目不做；沒(méi)有成熟融資方案的項(xiàng)目不做；不能和集團(tuán)產(chǎn)業(yè)整合提升的項(xiàng)目不做；不成規(guī)模的小項(xiàng)目不做”。簡(jiǎn)而言之，就是“只做大項(xiàng)目，不做小項(xiàng)目”。

    為加強(qiáng)對(duì)各成員企業(yè)的效益考核，海航強(qiáng)力推行紅黃牌警示制度。對(duì)黃牌企業(yè)進(jìn)行警告，限期扭虧；對(duì)紅牌企業(yè)進(jìn)行關(guān)閉清算，企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子就地免職并解散，并追究相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任。僅在2012年1月，大新華物流21名行政人員分別被處以記大過(guò)、解職裁員、免職、降級(jí)、減薪等處罰。

    關(guān)停并轉(zhuǎn)和集中產(chǎn)業(yè)資源的同時(shí)，陳峰還在集團(tuán)內(nèi)部推進(jìn)管理層級(jí)的優(yōu)化。在海航集團(tuán)2012年年中工作會(huì)議上，陳要求下屬“不要幻想、不要等待、不要走過(guò)場(chǎng)”。具體措施包括嚴(yán)格區(qū)分事業(yè)部和業(yè)務(wù)部，事業(yè)部將行政、人、財(cái)、物權(quán)上收，業(yè)務(wù)部則只管業(yè)務(wù)；大幅減少殼公司數(shù)量，將實(shí)體公司數(shù)量力爭(zhēng)僅保持在200家左右等。

    陳峰則親歷親為，他要求董事局成員對(duì)所轄的企業(yè)每年做兩次調(diào)研，而且要有專題報(bào)告；每個(gè)CEO、成員公司一把手，每年對(duì)自己的成員公司做兩到三次調(diào)研。“沒(méi)有實(shí)證就沒(méi)有發(fā)言權(quán)?！标愓f(shuō)。有一次陳在三亞鳳凰機(jī)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)員工宿舍并沒(méi)有安裝空調(diào)。陳首先向員工道歉，此后則撤換負(fù)責(zé)后勤業(yè)務(wù)的副總裁，并將主管后勤的當(dāng)值經(jīng)理開除。

    “海航的這種瘦身調(diào)整其實(shí)不只海航一家，很多都碰到了類似問(wèn)題。”中國(guó)民航管理干部學(xué)院教授鄒建軍對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。在鄒看來(lái)，瘦身的大背景在于在金融危機(jī)開始時(shí)，航空巨頭們感覺(jué)遍地都是機(jī)會(huì)，并盲目涉足其他行業(yè)，但隨之而來(lái)的卻是2011年之后中國(guó)經(jīng)濟(jì)的降速，很多行業(yè)和企業(yè)都出現(xiàn)關(guān)停并轉(zhuǎn)潮?！斑@是企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中不理智的結(jié)果”。鄒說(shuō)。

    陳峰則解釋稱這種調(diào)整歸結(jié)于國(guó)家四萬(wàn)億投資拉動(dòng)的大背景下，海航當(dāng)時(shí)希望捕捉一些發(fā)展的機(jī)會(huì)。此類機(jī)會(huì)稍縱即逝，國(guó)家很快進(jìn)入調(diào)整期后，海航自身則需調(diào)整和沉？?淀。

    強(qiáng)身

    宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整波及的不僅僅是物流板塊，海航旗下專注于地產(chǎn)開發(fā)的海航地產(chǎn)和海航置業(yè)亦是如此。受房地產(chǎn)調(diào)控的影響，兩者均未能完成預(yù)期業(yè)績(jī)。其“YH城”和“中國(guó)集”項(xiàng)目進(jìn)展緩慢即是例證。

    2011年，海航置業(yè)推出“YH城”(Young Mall，Happy More的縮寫，寓意項(xiàng)目為年輕之城、快樂(lè)之都)時(shí)，并曾計(jì)劃在全國(guó)進(jìn)行復(fù)制、推廣。與之類似的是，陳峰還曾公開宣稱在十二五期間在全國(guó)范圍內(nèi)打造8至12個(gè)“中國(guó)集”項(xiàng)目。后者是海航集團(tuán)推出的根植于城鄉(xiāng)接合部，集商貿(mào)、旅游、居住、產(chǎn)業(yè)為一體的城鄉(xiāng)現(xiàn)代服務(wù)綜合體。

    “天津的中國(guó)集基本上已建了1/3，另外一個(gè)正在籌備的則是在武漢?！焙：郊瘓F(tuán)董事局執(zhí)行董事、海航實(shí)業(yè)董事長(zhǎng)逯鷹對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。逯鷹認(rèn)為項(xiàng)目滯后的原因在于三點(diǎn)：其一是海航在產(chǎn)業(yè)植入過(guò)程中速度較慢，對(duì)地產(chǎn)業(yè)的純市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)估計(jì)不足；其二是資金占用量過(guò)于龐大；其三則是對(duì)政策配套預(yù)估有偏差。

    遍地開花顯然不行—陳峰對(duì)上述失利進(jìn)行了反思?！拔覀儾皇菍Ｗ⒂谧鰝鹘y(tǒng)地產(chǎn)，并不是所有地產(chǎn)都介入，而是做有特色的地產(chǎn)的業(yè)務(wù)。包括臨空產(chǎn)業(yè)園區(qū)、持有性物業(yè)以及在海南的地產(chǎn)開發(fā)。”陳峰說(shuō)。“它共包含機(jī)場(chǎng)、商業(yè)、房地產(chǎn)、置業(yè)等四大業(yè)態(tài)，這和很類似?！卞助椊忉屨f(shuō)。

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    為了扭轉(zhuǎn)局面，海航對(duì)旗下業(yè)務(wù)展開了諸多優(yōu)化合并。例如2011年底，陳峰將曾突飛猛進(jìn)展開收購(gòu)但整合不力的海航商業(yè)并入海航實(shí)業(yè)。其合并的邏輯在于提升凈利潤(rùn)—海航商業(yè)2011年資產(chǎn)規(guī)模達(dá)143億元，成員企業(yè)31家。

    “商業(yè)對(duì)海航來(lái)說(shuō)應(yīng)該還是個(gè)重要的產(chǎn)業(yè)，不過(guò)因?yàn)樯虡I(yè)門檻本很低，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)，所以不再單列為一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)?！彼忉屨f(shuō)。

    除了產(chǎn)業(yè)優(yōu)化縮減，海航對(duì)諸多區(qū)域總部亦進(jìn)行裁撤或合并。此前，海航曾在航空幾大業(yè)務(wù)板塊橫向劃分的基礎(chǔ)上，建立了多個(gè)跨產(chǎn)業(yè)板塊的區(qū)域總部。如此行事在于海航希望與地方政府合作獲取甜頭。金融危機(jī)時(shí)期，海航旗下的、大新華快運(yùn)以及祥鵬航空，分別獲得海南、天津、云南等政府的注資，海航得到的不僅是真金白銀，更為在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展?fàn)I造了廣闊的空間。從那時(shí)起，海航則將旗下航空公司“本土化”，視作開啟與地方政府合作的重要砝碼。

    但經(jīng)過(guò)一年多嘗試，陳峰認(rèn)為區(qū)域總部并不具備專業(yè)化發(fā)展的條件，管理架構(gòu)因此被大幅度調(diào)整，許多區(qū)域總部也被裁撤?！艾F(xiàn)在的優(yōu)化調(diào)整已經(jīng)基本完成，今后將轉(zhuǎn)入另一個(gè)階段，做強(qiáng)核心企業(yè)，打造核心產(chǎn)品，全面提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，提高市場(chǎng)占有率和全員勞動(dòng)生產(chǎn)率?！焙：郊瘓F(tuán)董事局主席陳峰對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

    陳峰早已不滿足于海航僅作為純粹的航空公司，其目標(biāo)在于成為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)商。

    這一模式要求其以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為特征，并拉大吃、住、行、游、購(gòu)、娛等航空產(chǎn)業(yè)鏈。其邏輯在于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)—航空業(yè)投資大、風(fēng)險(xiǎn)高、利潤(rùn)比較薄，因此必須拉大旅游業(yè)、物流業(yè)等產(chǎn)業(yè)鏈。而實(shí)業(yè)發(fā)展則需要投資、金融以及資本市場(chǎng)的支持，因此實(shí)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)以及資本市場(chǎng)構(gòu)成海航發(fā)展的鏈條。

    產(chǎn)業(yè)契機(jī)之一則是旅游業(yè)。此前，海航旅業(yè)最初只是航空酒店服務(wù)，后通過(guò)旅行社等海航全產(chǎn)業(yè)鏈的完善，以及不斷開發(fā)完海航信息化、電子支付等服務(wù)，最終海航旅業(yè)已擴(kuò)大為海航現(xiàn)有的五大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一。在短短五年間，海航旅業(yè)的總營(yíng)收由20億增長(zhǎng)到2012年160億，成為國(guó)內(nèi)第六大旅游集團(tuán)?！昂：教烊挥邪l(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，重要的是利用全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)組合不同的產(chǎn)品，進(jìn)行交叉銷售。”海航集團(tuán)董事局執(zhí)行董事、海航旅業(yè)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官?gòu)垘X對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

    做大海航

    對(duì)于品牌問(wèn)題，海航亦走過(guò)彎路。此前，陳峰曾一直認(rèn)為海航品牌頗具地方局限性，一直有意做大大新華航空乃至大新華集團(tuán)。2007年底，大新華航空有限公司投入運(yùn)營(yíng)之際，這一平臺(tái)曾被賦予整合海航集團(tuán)旗下多達(dá)13家航空企業(yè)資產(chǎn)的重任，并伺機(jī)上市。陳峰一度明確提出要在五年內(nèi)將大新華打造成世界級(jí)航空品牌。

    根據(jù)當(dāng)時(shí)的構(gòu)想，在完成資產(chǎn)整合之后，海南航空這塊金字招牌將逐漸淡出市場(chǎng)，被“大新華”取而代之，“大新華航空”通過(guò)整合成為繼中國(guó)國(guó)際航空公司、中國(guó)、中國(guó)三大航空集團(tuán)的中國(guó)國(guó)內(nèi)第四大航空集團(tuán)。

    但“大新華航空”因市場(chǎng)動(dòng)蕩而最終未能實(shí)現(xiàn)紅籌上市目標(biāo)，亦一直未能完成對(duì)旗下航空資產(chǎn)的真正整合。而原計(jì)劃淡出的海南航空卻成為全球僅有的六家Skytrax五星航空企業(yè)之一，其品牌知名度及美譽(yù)度均大大提升。

    強(qiáng)化海南航空的趨勢(shì)或?qū)⒉豢赡孓D(zhuǎn)。2011年下半年，海南航空先后受讓了新華航空、長(zhǎng)安航空的剩余股權(quán)以及云南祥鵬、天津航空的部分股權(quán)，同時(shí)通過(guò)了增資香港航空有限公司、大新華技術(shù)有限公司股權(quán)的方案。2012年4月12日，海南航空正式公告，宣布成為股東海航集團(tuán)旗下航空資源的整合平臺(tái)，并承諾在36個(gè)月內(nèi)，將通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓或其他重組行為，將大新華航空持有的云南祥鵬航空有限責(zé)任公司全部股權(quán)注入海南航空。

    資料圖片

    海航航空控股有限公司董事長(zhǎng)王英明向《環(huán)球企業(yè)家》透露祥鵬航空和首都航空已于去年年底注入海南航空，今年將繼續(xù)推進(jìn)將集團(tuán)旗下航空資產(chǎn)注入海南航空股份有限公司的工作。據(jù)王英明介紹海航2011年已基本確定不再發(fā)力運(yùn)作大新華品牌，包括其在內(nèi)的很多海航人其實(shí)都對(duì)海航的品牌感情更深，而且海航品牌在國(guó)際上亦具備很高知名度?！澳膫€(gè)品牌好使就用哪個(gè)唄?！标惙逡矊?duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示將放棄大新華夢(mèng)想。

    針對(duì)航空板塊，王英明介紹稱海航未來(lái)將重點(diǎn)打造以海南航空為代表的航空服務(wù)品牌集群。除此之外，還將重點(diǎn)推進(jìn)以西部航空為首的低成本航空典范，天津航空則將定位于區(qū)域航空公司。

    2012年10月，海航成功購(gòu)入法國(guó)藍(lán)鷹航空公司48%的股權(quán)。這也是國(guó)內(nèi)航空公司首次投資歐洲航空公司?！八{(lán)鷹航空雖然說(shuō)只有12架飛機(jī)，但是很專業(yè)，我們看中藍(lán)鷹主要有2個(gè)方面，一個(gè)是希望通過(guò)藍(lán)鷹反過(guò)來(lái)獲得巴黎-北京航線，二則是希望將藍(lán)鷹作為歐洲基地，未來(lái)考慮開拓中國(guó)經(jīng)巴黎飛非洲的航線?！蓖跤⒚鲗?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

    國(guó)際航線亦是海航的短板，過(guò)去幾年，較之于三大航，其劣勢(shì)愈加明顯。從2004年首次開拓北京-布魯塞爾航線開始，海航真正在國(guó)際航線發(fā)力則是在2008年金融危機(jī)之后，海航先后開拓柏林、蘇黎世、西雅圖、多倫多等航線?！拔覀兊牟呗跃褪菍ふ沂袌?chǎng)的空白點(diǎn)，尋找還沒(méi)有開通但市場(chǎng)潛力大的線路(如柏林)，或者已開通但中方航空公司沒(méi)有飛的(如多倫多)?！蓖跤⒚鹘忉屨f(shuō)。

    除歐洲和北美外，海航也曾大力拓展非洲航線，相繼開辟飛往安哥拉、埃及開羅等地的航線，但因埃及近年來(lái)政局不穩(wěn)，這些航線被迫相繼放棄。但海航仍看重未來(lái)非洲市場(chǎng)的潛力。2012年9月21日，由海航航空控股有限公司、中非發(fā)展基金有限公司、加納SAS金融集團(tuán)、加納社?；鹚姆焦餐顿Y的加納AWA航空在加納首都阿克拉成功首航。王英明透露海航在開拓國(guó)際航線的思路則是在歐洲、北美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)以外，盡力彌補(bǔ)中國(guó)航空公司的空白點(diǎn)，此外則是開拓新興市場(chǎng)，包括現(xiàn)在的非洲以及未來(lái)的南美？?等。

    在國(guó)際航線的開拓上，海航還希望打造以北京和香港雙輪驅(qū)動(dòng)的格局。2006年9月，海航通過(guò)收購(gòu)股權(quán)的方式，控股香港中富航空公司，并將其易名為香港航空，之后又控股另一家在香港注冊(cè)的港資企業(yè)港聯(lián)航空，并更名為香港快運(yùn)。王英明透露未來(lái)將可能進(jìn)一步考慮做大香港航空，并以香港為基地開拓更多國(guó)際航線。

    海外版圖

    在過(guò)去兩年，其國(guó)際化收購(gòu)取得突破性進(jìn)展。除了收購(gòu)藍(lán)鷹航空的股權(quán)外，2011年底，海航還以10.5億美元成功收購(gòu)(GE)旗下的集裝箱租賃企業(yè)GE SeaCo公司。該公司在2012年實(shí)現(xiàn)3億多美元收入及1.7億美元利潤(rùn)。

    在并購(gòu)之初，陳峰會(huì)見(jiàn)GE集團(tuán)總裁杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)時(shí)反問(wèn)后者“為什么這么好的公司要賣掉？”伊梅爾特的答復(fù)是“在你們手里管的要比我們好，我們得向你們學(xué)習(xí)。”

    陳峰則自己總結(jié)為兩個(gè)原因。一個(gè)是由于GE SeaCo的兩個(gè)股東英方和美方都很強(qiáng)勢(shì)，在企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題后難以協(xié)作需要找第三方出手。另一個(gè)原因則是GE集團(tuán)體量太大，出售此類業(yè)務(wù)是“小兒科的事情”。

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    但實(shí)現(xiàn)這一切并不容易。譚向東對(duì)國(guó)際化之不易頗有感慨。譚曾面見(jiàn)歐洲第一大旅游企業(yè)途易(TUI)集團(tuán)CEO邁克爾·弗倫澤爾(Michael Frenzel)。TUI在一年之內(nèi)曾從世界500強(qiáng)的214名跌至449名，原因是船隊(duì)虧損以及歐元美元的匯率變動(dòng)。

    “匯率的影響甚至比船隊(duì)的影響都大。海航將來(lái)的國(guó)際化發(fā)展，匯率問(wèn)題恐怕比一般問(wèn)題對(duì)我們的考驗(yàn)更大，每一次學(xué)一點(diǎn)新東西，對(duì)操作會(huì)有一些影響。”海航資本董事長(zhǎng)譚向東對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

    實(shí)際上，金融危機(jī)后，很多歐美公司陷入債務(wù)危機(jī)，進(jìn)入海航收購(gòu)視線并深入洽談的絕不單單這一孤例。德國(guó)Hochtief機(jī)場(chǎng)有限公司、匈牙利國(guó)有航空公司(Malev Hungarian Airlines)等都曾進(jìn)入海航的視線。但因?yàn)榉N種原因，上述計(jì)劃并未成功。

    “未來(lái)我們肯定還會(huì)進(jìn)一步在海外尋找好的收購(gòu)資源?！标惙鍖?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)?，F(xiàn)在海航的海外資產(chǎn)雖不及總資產(chǎn)的15%，但未來(lái)這一比重將達(dá)40%乃至50%。在陳看來(lái)，海航拓展海外業(yè)務(wù)也符合國(guó)家走出去的戰(zhàn)略，而走出去最好的方式就是收？?購(gòu)。

    陳峰將海航比作“無(wú)產(chǎn)階級(jí)”。三大航在國(guó)內(nèi)雖以央企身份更易獲得政策和資源的支持，但海航的民企身份使得其海外收購(gòu)更加容易。但海航仍需梳理其控股權(quán)問(wèn)題，海航工會(huì)作為上市公司實(shí)際控制人長(zhǎng)期以來(lái)多有爭(zhēng)議。自2009年8月以來(lái)，海航集團(tuán)一直致力于解決海航工會(huì)作為海航集團(tuán)實(shí)際控制人的問(wèn)題。根據(jù)海航集團(tuán)《關(guān)于解決上市公司實(shí)際控制人問(wèn)題的情況說(shuō)明》，這一問(wèn)題的方案事通過(guò)成立慈航基金，將海航工會(huì)持有的股權(quán)捐贈(zèng)給慈航基金，最終慈航基金將成為海航集團(tuán)的實(shí)際控制人，從而在股權(quán)關(guān)系徹底解決海航工會(huì)作為上市公司實(shí)際控制人這一歷史遺留問(wèn)題。政策的阻力已被掃清—根據(jù)國(guó)家財(cái)政部2009年11月5日下發(fā)的《關(guān)于企業(yè)公益性捐贈(zèng)股權(quán)有關(guān)財(cái)務(wù)問(wèn)題的通知》，首次明確企業(yè)股權(quán)可用于公益性捐贈(zèng)。

    這一步驟正在穩(wěn)步推進(jìn)中。 2010年10月8日，由海航集團(tuán)發(fā)起，與中國(guó)老年事業(yè)發(fā)展基金會(huì)、北京今世廣告有限公司共同設(shè)立的海南省慈航公益基金會(huì)經(jīng)海南省民政廳批準(zhǔn)注冊(cè)成立，2011年正式掛牌。2012年1月，海航集團(tuán)向中國(guó)證監(jiān)會(huì)上市部提交了《海航集團(tuán)有限公司關(guān)于懇請(qǐng)支持海南省慈航公益基金會(huì)股權(quán)委托管理協(xié)議有關(guān)問(wèn)題的請(qǐng)示》。2013年2月28日，海航集團(tuán)首席執(zhí)行官李先華透露海航計(jì)劃把集團(tuán)公司22%股權(quán)—近30億元資產(chǎn)捐贈(zèng)給海南省慈航公益基金會(huì)，“意味著海航未來(lái)的歸屬不是個(gè)人，而是社？?會(huì)?！?/P>

    “海航到底是姓國(guó)姓私還是民，我覺(jué)得并不重要。”中國(guó)民航管理干部學(xué)院教授鄒建軍對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。鄒認(rèn)為看一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵要看其機(jī)制是否靈活，包括管理機(jī)制、用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等，以及是否按照市場(chǎng)規(guī)律辦事。在他看來(lái)，海航集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)在于其機(jī)制的靈活才贏得當(dāng)下的地位。

    而對(duì)于海航未來(lái)發(fā)展的挑戰(zhàn)，陳峰將其總結(jié)為三點(diǎn)。第一，海航仍面臨著高速發(fā)展的需求，高速發(fā)展帶來(lái)的管理半徑擴(kuò)大，兼并以后的重組和整合仍然很難；第二，企業(yè)規(guī)模做大和國(guó)際化的范圍變大后，海航管理構(gòu)架、管理半徑、管理體系以及人才需求考驗(yàn)頗大；第三，如何最終形成運(yùn)用各種資源實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的能力。為了實(shí)現(xiàn)這一切，陳每天早晨八點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)坐辦公室，每天寫四五百字的毛筆讀書筆記。他坦言自己每天至少學(xué)習(xí)四個(gè)小時(shí)?！拔覀冏非蟮氖且环N講真話、講實(shí)話、不裝、不掩、不虛偽的風(fēng)氣?！标惙鍖?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。