此次公開課的主講是巴黎HEC商學(xué)院客座教授路易斯·佩雷羅(Luis Pereiro)，一開場(chǎng)，他就設(shè)計(jì)了挑戰(zhàn)環(huán)節(jié)。“現(xiàn)在是2003年9月一個(gè)美好的早晨，你是摩根士丹利（MS）上海辦公室的副總裁，而你的老板，也就是MS研究部的主管，告訴你，有傳言說兩家法國(guó)制藥企業(yè)—賽諾菲和安萬(wàn)特有可能合并。”路易斯話鋒一轉(zhuǎn)，“不過你的老板希望你針對(duì)這起有可能的合并回答一些問題。”接著，他拋出了五個(gè)問題：這個(gè)潛在并購(gòu)案背后的邏輯道理是什么？誰(shuí)應(yīng)該是主動(dòng)收購(gòu)的一方？如果收購(gòu)，應(yīng)該投標(biāo)多少錢？這起收購(gòu)是友好收購(gòu)還是惡意收購(gòu)？?jī)烧哂惺裁磪^(qū)別？
 

　　這五個(gè)問題并非空穴來風(fēng)，在并購(gòu)前，這些都是必須仔細(xì)參詳?shù)摹Ｂ芬姿怪赋?，很大程度上，并?gòu)的目的就是降低成本，提升銷量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。提及“誰(shuí)應(yīng)該是主動(dòng)收購(gòu)的一方”，他表示，大魚吃小魚是常見的，但大魚吃鯨魚也存在。不過，后者難度更大，“能不能消化”是一大難題，很多案例都是無疾而終。“企業(yè)的相對(duì)規(guī)模、股東結(jié)構(gòu)、公司績(jī)效等都是必須斟酌的。”路易斯說。
 

　　案例分析接近尾聲，路易斯還總結(jié)了并購(gòu)中的六大要點(diǎn)：高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)往往需要整合；表現(xiàn)略差的公司往往成為目標(biāo)被收購(gòu)公司；主動(dòng)收購(gòu)方獲得的協(xié)同效應(yīng)取決于支付給目標(biāo)公司的溢價(jià)；主動(dòng)收購(gòu)方對(duì)新公司的控制權(quán)取決于支付的現(xiàn)金部分；如果現(xiàn)金支付意味著杠桿收購(gòu)（LBO），新公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)增加；最終價(jià)值創(chuàng)造取決于真正的協(xié)同效應(yīng)，反過來，也取決于使它成真的能力。
 

　　之后，一場(chǎng)關(guān)于估值的討論在浙江大學(xué)EMBA教育中心主任衛(wèi)龍寶、浙大網(wǎng)新(600797,股吧)創(chuàng)建科技有限公司總裁張旭光、世導(dǎo)通訊CEO朱家成和路易斯之間展開。“高科技公司是輕資產(chǎn)公司，目前，在國(guó)內(nèi)，甚至是全球，他們的估值都是難題。估值方面，更多考慮的可能還是用戶數(shù)”，這個(gè)觀點(diǎn)得到了四位專業(yè)人士的一致認(rèn)同。