首批民營銀行試點方案的公布，標志著銀行業(yè)全面深化改革邁出堅實的第一步。記者認為，如何避開現(xiàn)有商業(yè)銀行“大而全”的特點，開展差異化、特色化經(jīng)營，成就“小而美”，是擺在民營銀行面前的艱巨課題。

　　所謂“小”，民營銀行受發(fā)起人資質(zhì)、資源和人才積累等方面所限，無法與大銀行抗衡，既做不了大哥，也沒有必要做大哥。在利率市場化過程中，民營銀行無法像大銀行那樣依賴存貸利差、依靠壟斷牌照生存，在客戶選擇上應(yīng)主要瞄準小微企業(yè)和普通客戶，成為普惠金融的一分子。簡而言之，民營銀行的“小”，既包括自身體量的“小”，也包括服務(wù)客戶的“小”。

　　想當(dāng)初，小額貸款公司設(shè)立的初衷是為小微企業(yè)服務(wù)，可最終并沒有真正解小微企業(yè)的燃眉之急，反倒成為大中型企業(yè)的“過橋資金”，抬升了社會整體資金成本。要建立一套約束機制，讓民營銀行必須立足于“扶小”而不是“傍大”，真正服務(wù)好中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者和普通居民，開啟普惠金融的時代。

　　所謂“美”，首先，民營銀行必須做好風(fēng)險控制，誠信經(jīng)營。如果經(jīng)營不善，生存成了問題，“美”就無從談起。同時也需要存款保險制度等配套，環(huán)環(huán)相扣，確保銀行風(fēng)險不能外溢，立下“生前遺囑”。其次，民營銀行要擁有一批真正的金融人才，塑造核心競爭力，建立“讓資本說話”、“讓資本決策”的機制。民營銀行的發(fā)起人此前主業(yè)均非銀行業(yè)，面對跨界經(jīng)營，資源、管理、風(fēng)控以及如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融時代的挑戰(zhàn)，都是全新的課題。如何開展差異化、特色化經(jīng)營，對民營銀行的管理者提出了空前的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)金融也好，社區(qū)銀行也罷，如果走不出一條自己的道路，民營銀行就“美”不了。民營銀行設(shè)立的初衷，應(yīng)該是為銀行業(yè)的差異化競爭探路，而不能一窩蜂地趕潮流。正如5年前，多少企業(yè)對開礦趨之若鶩，最終賺錢者寥寥。即便是村鎮(zhèn)銀行、小貸公司，虧錢的也不在少數(shù)。民營銀行必須在商業(yè)模式上創(chuàng)新，在客戶服務(wù)上創(chuàng)新，在技術(shù)創(chuàng)新上下功夫。