記者注意到，在細(xì)分化領(lǐng)域，大致可分為三類掘金者。第一類，追求”小而美的小眾者，他們通過切入細(xì)分市場(chǎng)尋求生存空間，如魅族；第二類，在大眾市場(chǎng)通過拼量換份額的平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)中，未擠進(jìn)一線陣營(yíng)，被迫轉(zhuǎn)向細(xì)分市場(chǎng)的廠商，金立就是典型；第三類，一些平臺(tái)型公司，基于手機(jī)在其生態(tài)圈經(jīng)營(yíng)中的特殊地位，也開始通過特殊角度切入手機(jī)市場(chǎng)，以更好地服務(wù)于自己的生態(tài)圈，騰訊以及格力就是代表。這三類手機(jī)生產(chǎn)商，目標(biāo)不一，導(dǎo)致路徑選擇也不同。在BAT三大巨頭如八爪魚般擴(kuò)張的背景下，中國(guó)IT業(yè)不少細(xì)分垂直行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，皆面臨零碎商機(jī)選擇的問題。

　　先知者魅族的“后覺式追趕”：謀合縱細(xì)扎根

　　若論中國(guó)手機(jī)業(yè)內(nèi)“小而美”的代表人物，非黃章莫屬。其開創(chuàng)了國(guó)內(nèi)手機(jī)業(yè)粉絲經(jīng)營(yíng)模式之先河，因而獲稱“中國(guó)喬布斯 ”。

　　可惜的是，后來的黃章安于“小即富”中，導(dǎo)致魅族固步難進(jìn)，連失良機(jī)。

　　與黃章形成鮮明對(duì)比的是，同樣以“小而美”方式起家的雷軍 ，目前正順勢(shì)進(jìn)行生態(tài)圈化轉(zhuǎn)型，從而向平臺(tái)廠商邁進(jìn)。

　　先知者的黃章，現(xiàn)已“后覺”，決定以開放的心態(tài)尋找一位外部合作者，從而找到一塊細(xì)分化的機(jī)會(huì)，再次激活魅族。不過一切還未開始，仍屬于設(shè)想中。

　　黃章“后覺式”復(fù)出

　　提到黃章，就不得不聯(lián)想到雷軍。戲劇性的是，喬布斯的兩位中國(guó)門徒曾經(jīng)有一段好友反目的故事。

　　2010年，雷軍的投資請(qǐng)求被好友黃章拒絕后，次年的2011年，雷軍以“黃章式”模式發(fā)布了小米手機(jī)。發(fā)布當(dāng)天，黃章隱晦地質(zhì)疑雷軍用“卑劣”手段騙取了他的創(chuàng)意，自此兩人成了冤家。而后黃章因固守自封仍在經(jīng)營(yíng)著“小而美”的魅族，而雷軍的小米公司估值已達(dá)百億美元，且目前正在通過補(bǔ)缺支付、游戲、互聯(lián)網(wǎng)金融等方式進(jìn)行生態(tài)圈式經(jīng)營(yíng)。

　　面對(duì)昔日反目的好友以手機(jī)為中心，一步步構(gòu)架起龐大的智能生態(tài)鏈條，并朝著更遠(yuǎn)的目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)，這一回，黃章終于后覺了。

　　一直喜歡“隱身”在魅族論壇背后的“教主”J.Wong(黃章在魅族論壇內(nèi)的ID)，2014年春節(jié)后正式宣布重新出任魅族公司CEO一職。黃章此舉名為復(fù)出，實(shí)為救急。

　　魅族的翻身之作MX3，就是時(shí)下其面臨的小眾化生存困境的縮影。在MX3發(fā)布前，魅族已身陷于一場(chǎng)小眾化生存危機(jī)中。

　　2012年底魅族發(fā)布了旗艦機(jī)型MX2，但到了2013年第二季度結(jié)束時(shí)，該產(chǎn)品庫(kù)存高達(dá)60萬(wàn)臺(tái)。在資金壓力之下，產(chǎn)品降價(jià)甩賣，讓損失減少到最小成了解決問題的必然選擇，否則就有崩盤之危。盡管庫(kù)存危機(jī)最終得以渡過，但這讓魅族大傷元?dú)狻?/div>